前几天，我想把一个人招进公司，被他拒绝了。我罗列很多我司优势，与他目前状况相比，我司工资、奖金、出差补助、住宿标准都略高一些，还不用天天打卡、写日报，等等。却换来他一句话：“你们公司待遇确实不错，但我还是不想去。”我纳闷道：“为啥呀？”他得意道：“因为在这家公司没人管我呀，整个海南就我一个人，多舒坦。”我不由得感慨：“现在的人，越来越不差钱了吗？”
我不禁思考一个问题：相差不大的一份薪酬，如果员工在A企业可以获得，在B企业也可以获得，为什么员工非要待在A企业不可，换言之，企业如何留住人？
南开大学管理学博士丛龙峰在其新书《组织的逻辑》里有一段内容这样的：
如何把人留住？我们常说，以事业留人、以感情留人、以待遇留人。背后则是要考虑几种匹配关系：人与岗位的匹配、人与组织的匹配、人与人的匹配，即与能力相关的问题、与组织环境相关的问题，以及与直接主管是否合得来。
《组织的逻辑》
1.以事业留人
画饼，这是老总们最常用的方式。有一次我去公司面试时，老总就跟我分析行业大势及公司发展规划：“未来三到五年，随着海南自贸岛的建设，咱们这个行业一定会迎来一个爆发期，只要紧跟公司发展的脚步，就能成就一番事业……”
说得天花乱坠，我头脑一热，脱口而出道：“X总，咱们还是先谈谈待遇吧……”老总的表情瞬间精彩了，想必心里一阵吐槽：不按套路出牌啊小伙子。
毕竟我也不是初出茅庐的萌新小白，不太容易被激情四射的演说打动。但不代表以事业留人没有效果，相反，在选择进入一家公司之前，求职者对行业、企业都有自己的心理预期，谁不想选择一份蒸蒸日上的事业？
2. 以感情留人
这通常体现在对员工的关怀上，以人为本。我记得某年9月某日，办公室的门被推开，人事部几个小姑娘推着一个三层蛋糕走进来，还有一些鲜花、盒装水果和小吃食，齐声对我说生日快乐，场面还挺温馨，着实给我一个惊喜。哪怕公司的人和事在脑海中已略显模糊，但这一幕让我记忆至今，每每想起来都觉得心暖。
感情的牵绊，可以让员工对公司有一种归属感，更愿意留在此处，哪怕最后分道扬镳，时间长了，也会念公司的好，淡化公司的劣。相对的，若是人与人之间的相处十分不愉快，最后结果多半是一拍两散。员工选择进入一家公司，原因有很多，但离职的原因，主要是与直接领导不匹配。
正如马云说过的，员工离职无非两种原因：钱没给够，心委屈了。
3. 以待遇留人
人为财死，鸟为食亡。，我跟你谈钱，你跟我谈理想，这多不合适，毕竟人总得养家糊口，那些只为理想不要钱而干活的人，可是珍稀品种，不常见。
那给出什么样的薪酬待遇，才能留住人呢？
约翰·E.特鲁普曼提出总薪酬理论，将总薪酬的组成要素按经济性薪酬、非经济性薪酬、普适薪酬、特殊薪酬划分为四个象限，如图所示：
《组织的逻辑》
这张图基本涵盖了组织可以满足员工需求的各种方式。
回到开头提到的问题，同样的薪酬待遇，员工为什么会选择待在A公司而不是B公司？
无他，因为组织与组织不同，A公司与B公司不同。如果体现在薪酬待遇上，企业想要留住人，就要关注那些带有组织属性或烙印的薪酬因素，这也是有别于其他组织之处。
那么哪些是具有组织属性的薪酬？丛龙峰博士在书中列举了四种代表形式：
1.内部晋升，它传达的是企业对自家员工的尊重，就像《基业长青》中所主张的那样，最终收获的是自家长成的经理人。
2.长期雇用，不一定非要体现为年功工资，也可以是身份象征、荣誉感。这是组织正义的一种表现。显然，同等条件下开除一位老员工比裁掉一位新员工更容易招致不满。
3.利润分享，如员工持股制度，增进“我们在一起”的感觉，分享组织成长。
4.福利计划，金钱之类的物质性激励是一种一般等价物，但针对性的福利计划还表达了管理者的心意。
这四种带有组织烙印的薪酬形式，背后都传达一种员工与企业相互投资、相伴成长的管理哲学。更能给员工一种确定性、安全感，赢得更高的员工满意度、更低的流失率。正如丛龙峰博士在书中提到的：“如果一名员工把自己最好的青春年华都交给了这家企业，难道他不是更有资格去分享这家企业的成长？这样才是对等的，才是符合公平正义的。”
留人不易，现在的人，尤其是95后、00后，他们没有上一代人那么多的生存之忧，过往常用的物质性激励，变得不再牢靠。他们更关注自身的感受，待着不爽，挥手走人。这是社会进步的表现，同时也是对组织管理能力提出更高的挑战。
如果你是组织管理者，你会怎么做？
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