谷歌公司内部有一个句话叫做"用数据决策",在谷歌内部开会的时候,会投射出来两个屏幕,一边是方案,一边是数据.
组织者在开会的时候,所做的任何一个决策或者提案都是需要很大量坚实有力的数据来支持的.
我们以前开会的时候有时候回遇到一个情况,就是当大家为争执某一件时间的时候, 会进行大量的讨论, 而到最后会议结束了,还是没有出结果,仍然在激烈的争论中,谷歌有一点叫做该响铃的时候响铃, 就是在这种情况下,没有数据支撑,同事进行不断的争论的时候,领导需要站出来敲定这件事情.
关心但是不插手,这个概念其实对于管理者非常有意思,作为领导,看到下属的一些工作, 你可以去关心他,但是尽量不要插手.说我觉得你这个事情这样弄,这样弄.插手过多的话,会导致下面的员工愿望下降,反正是以你的指挥来的,甚至你的指挥是错的,他也懒得讲了.
其实决策这部分我理解的不是特别清晰, 整体的一些决策方面的概念,和我们公司还是挺接近的.
就是在数据决策这块我们要走的路很长. 会议组织者经常会在会议开始前的一段时间吧开会的内容发给大家,但是大家都对内容进行了解分析,到开会的时候,才拿出计算机进行计算分析,看数据,会议的效率分成的低下.
所以学学谷歌这一点,数据与决策同行,一方面,我们自己做提案的时候可以提前了解我们的决策方案是否可行,另外一方面,还可以告诉大家自己的分析逻辑. 因为每个人对于一个事情的分析方向和思维逻辑是不一样的, 你不能强加的把自己的逻辑决策方向给他.
而数据正是起到了这样的一个媒介.
关心但是不插手,这是一个很有意思的事情,有些员工非常喜欢条条框框的工作,工作1是什么,做完就做工作2,做完清单上面的工作就结束了.只要按照操作指南就可以了, 这样就不是我们前面讲的创意精英,我们要自发的,积极的开展工作, 如果领导过多的干涉到创意精英的工作的话,那么不但会让管理者本身会很累,而且会让这个员工感到很压抑. 可能对于这项工作的理解员工并不比管理者差,但是因为管理者的身份在,员工没办法表达自己的想法和意见,最后工作又没很好完成,关系也会闹得不愉快.
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