1.冰释前嫌,重新建立良好开端:你是否介意我们重头开始
与下属相比,领导往往拥有更多的经验,阅历,甚至是大局观和长远眼光,但是种种优势不代表领导不会出错.在下属面前出错是在所难免,如何妥善处理出错也是考验领导的关键能力.作为领导 必须妥善处理出错,否则将会丧失威信.
G经理与CEO谈完话,刚从CEO办公室出来,发现下属F先生等他,大概有什么重要的事情.询问后得知是 客户说机器使用温度超过50℃要退货.F 说到已经向客户详细的解释了产品在运作过程中确实是会升温,超过50℃也是正常的,但客户执意要退货.所以来向G经理请示.”既然是这样,那就让他退货好了,前期是机器的外观没有丝毫损毁”.出乎G经理的意料,F眼里写满了难以置信和失望,表情仿佛在说”我等了你那么就,难道就是为了让你告诉我接受他的退货请求,你怎么觉得我如此轻易放弃以为客户?”
G经理此时已经感受到刚才的过程就像一场战争,已经结束,然而自己已经奄奄一息的躺在地上.为了向尽快结束这种尴尬的局面,他对F点点头”好了,就这样吧,快去处理把!”
F转身离开,甚至都没说一声”那我出去了”.F的眼神一直停留在G经理的脑海里,大约十几秒后,G经理站起来,冲到门口,把F先生又叫回来.”我很抱歉,F,我以为我很了解你,也很了解情况,但在我看来是太过于自信.对我的草率,欠考虑的想你道歉.请你原谅我!”F先生有些尴尬的笑了笑,但已经不那么介意刚开始的事情了. “那么,你不介意从头开始把?”G经理问道.F先生笑着点头,什么也没说.
G经理开始做他最初应该做的事情.一边和F先生聊天一边询问具体详细的情况:从客户的基本情况,到与客户交易的过程,从F先生对客户的看法到客户的潜在资源...大部分时间G经理在鼓励F先生多说,自己在留心去发现问题的关键点.很快G经理了解到F先生的真实想法F先生觉得这位客户非常具有潜力,并且希望将他培养称公司的忠实客户.并且随后协助F先生制定切实可行的解决方案.
在与下属沟通是,出现了尴尬的情况.是再正常不过,但事情的分化点就在这里,倘若沉溺与尴尬和难看,事情往往会变得更糟糕.相反如果能驾驭尴尬,难看之上,忽视他们,降低自己的姿态,从中坦然的向对方承认自己的错误,然后自然而然的询问对方”你是否介意我们重头开始?”.这便能让领导从紧张的气氛突围出来,将事情引导更好的方向.让下属感受到领导的诚意和尊重,无论是对事情本身还是建立彼此间的关系都是非常有利.
2.谁都希望被倾听: 你能多跟我讲讲吗?
在现代企业管理理念深入人心,越来越多的领导有意识的要像做朋友一样的与下属交流,为了提升自己的亲和力,为了让彼此的关系更加亲密...总之,一切都是为了让下属能更密切的配合自己的工作,领导会有意识的和下属进行工作之外的交流.
然而,不得不说.在交流过程中如果做法出现了偏差,可能达不到预期的效果.
M Leader是某软件公司IT部门的TeamLeader,因为程序员本身的一些特性,他手下刚招来的一名软件工程师 小A,从来不主动跟他交谈工作.即使工作中遇到了不懂的问题或者难题,小A 也不会主动向MLeader求助或咨询,而是自己闷头解决.
为了改变这种情况,拉近彼此的距离.M 决定邀请小A一起用餐.点餐等待上餐的空当,两人谁也没说话,气氛有些尴尬.于是M开了话题,他根小A讲述了他在公司的工作经历,以及自己通过不懈努力才得到公司领导的赏识,最终晋升部门负责人.以及谈到自己家庭的幸福.此过程中小A只是做了一些客套的回应”那太不容易了”,”我要向你学习”等等之类.而在整个过程中,小A并没有怎么谈到自己,而是M在一直夸夸其谈.
或许经历过这次饭局,对于小A而言,M leader或许并没有高高在上,不可交流.但是另一方面,作为领导M连部下的工作感受,生活状况的问题都没有了解,这不得不说是一种忽视.
19世纪,有以为女士在一个月内,分别和被公认为英国最伟大的政治竞争对手格莱斯顿和迪斯累利共进晚餐.这两人都曾担任过英国首相.当别人问这位女士对谁更有好感,更愿意支持谁的时候,她回答”在与格莱斯顿先生共进晚餐后,我认为他是英国最聪明的男士.在与迪斯累利共进晚餐后,我觉得我是全英国最聪明的女人.我想我对带给我如此好感觉的迪斯累利更有好感,也更乐意支持他”
当你让你们之间的谈话都围绕自己时,别人或许认为你很聪明,但这并不能建立你们之间的信任,也无法获取对方的支持.相反带给对方美好体验的,让对方多说,多唱主角,一方面能加深你对对方的了解,另一方面可以获得对方更多的好感.
作为领导,你想好获得下属的支持,那么在交流中更加要做的是把对方变成主人翁,而不是自己一人担任主角,唱独角戏.领导要做的并不是不停的说,而是获取信息并建立充满活力的对话.
你能多跟我说说吗,这个问题是打开下属心扉和思想的神奇钥匙.即使下属是属于那种闷性子,这种情况下领导也能通过”真的?你能多给我说说吗”;当下属对你的问题做了回答之后,顺势在问下,能跟我多讲讲吗?
3.适时倾听下属的意见:你怎么想?
4.找到契机,赢得下属认同:你有什么想去做的事情吗?
好的公司会吸引大批优秀的人才加入,但是越是优秀的人才越是难以驾驭.有时候领导会遇到各方面都能力超强的下属,甚至除了管理经验以及工作经验方面,其他方面并不会比自己差.面对对于技能卓越,能力出众的下属,怎么样进行和他沟通,才能让他跟随自己?
每个人都有自己未曾实现而渴望的梦想,不管他能力如何,处于人生的什么阶段.以此为话题,绝大多数人都会非常感兴趣,并且能够看看而谈.但很少有人会被别人邀请来分享自己的梦想.由此可见”你有什么想去做得事情吗?”这个问题值得一问.
领导和下属之间,由于年龄,阅历以及地位的不同,总是存在一定的隔阂,存在这沟通障碍.但无论彼此间有怎样的障碍,只要领导能够洞悉下属内心最真实的渴望,并给予达成的途径,机会或助力,势必能获得下属的认可与支持.
值得一提的是,在你真的这样问自己的下属的时候,不妨先将下属的成绩陈述一番,这种客观而自然的赞美能拉近彼此的距离.此外,领导们还可以这样问”什么样的挑战能让你感到兴奋呢?” ”什么才是你最重要的梦想呢?” ”你下一步是如何打算的?”
5.换位思考,宽容才能服众:如果站在对方的角度,你希望如何对待
T总监跟随自己10年的助手N先生,因为隐瞒了生产先的某些情况,但现在却出现了很严重的问题.在此之前T总监可以说是器重N,可以全心全意的新人,倚重N先生.但是T总监最后一次找N先生谈话的时候,T想了解事情的情况.N强词夺理,鉴定的说”我保证我根本不知道那些问题”,辩解到自己的恪守则所,对公司尽心尽力,认真负责,什么也不承认.对于他越是否认T总监越是失望,最后.T总监使用更加严厉的措辞.直接了当的问”N,我希望听到的答案是是或不是,你到底有没有隐瞒问题?”. N沉默了几分钟后,T总监还是没说一句话,直到N的心里防线最终瓦解,N才终于承认他的问题.但是对于这以结果,T总监变得进退两难,是该开出,还是将他调走,又或者是降职处理? 但是T总监了解到N的个人处境”一个还在在上大学,妻子没有工作...”
作为领导,如果你是T总监,你会怎么处理这件事情呢?严格处罚.这是很自然的,毕竟辜负了自己的信任,而且下属还逃避责任.但是N跟随T多年,两人之间具有深厚的情谊,再者,N先生能力出众,是T总监倚重的得力助手.任由自己在失望,恼恨之间做出的决定,往往并不是那么正确,甚至有可能于事无补.
在不触及红线的情况下.如果”站在对方的角度,你希望被如何对待”是一个法人深省的问题.”你希望别人怎么对你,那就怎么对待别人把”.这样能唤醒人的同理心,找回宽容,让事情朝着更有利的方向发展.
因此在带人的过程中,作为领导,当你因下属的行为感到失望,懊恼,愤怒时,在你进行处罚,职责甚至放弃之前,请先问问自己”如果你站在对方的角度,你希望被如何对待”吧.
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