第14章 领导梯队模型惠及全员
创建一个领导梯队模型需要的不仅仅是书面的文字和图表，更要求广大员工改变行为方式，尤其是组织最高领导层级的成员。首席执行官、集团高管和事业部总经理都需要审视自己的领导技能、时间管理能力和工作理念。
万豪领导力开发系统的一个根本原则，是一个公司的高级管理团队的素质会对人才梯队产生最重要的影响。与此相关的第二个原则是，高级经理们必须在开发下属层级的人才储备方面担负责任。
万豪领导力开发工作的第一项举措就是建立人力资本执行委员会。
万豪领导力开发系统的基石就是领导才能开发细则（LTDI）。这个开发细则是一套程序，万豪可以使用这个程序来评估各领导层人才的实力，确定当前已经做好准备能够获得晋升的经理。这个程序能保证所有经理的领导力开发都与领导梯队模型所设定的一致。
万豪的高级人力资源经理应掌握以下专业技能：管理人才的评估和开发、拟定工作规范以及诊断阻碍或促进员工绩效的组织问题等。
竞争力模型是按照下面的等式制定的，该等式由领导力开发领域内的顶尖专家开发：领导有效性=特质×结果
创建了一个可测量的领导力开发系统。
在全面的领导力开发理念倡导下，万豪努力调整其他相关的程序和机制。
模型对六个层级中个体的益处：
一、首席执行官
1、股东的嘉奖，领导力优势推动股价上涨。2、提供人员决策的风险管理工具。3、大大改善职能部门的绩效。
二、集团高管
1、使“为事业部总经理选择继任者”变得简单易行。2、使职责更加明晰。
三、事业部总经理
1、预防或减少了最大的一部分成本：员工在错误的层级上工作。2、使事业部总经理可以得到高管的教练辅导和指导。
四、事业部副总经理（职能主管）
1、明确职责要求和职业发展目标。2、有助于做出重要的职业发展决定。
五、部门总监
1、有很强的目标感2、更清楚自己的职业发展目标。
六、一线经理
1、可以评估自己的绩效。2、了解下一层级所需的技能需要哪些培训和开发。
柔性领导梯队模型适应组织的变化：对领导梯队模型的修改不仅是可以的，而且要想方设法去修改，使其更好地适用于企业的结构和文化。
领导梯队模型最大的价值就是它提供了一种框架，企业可以基于这个框架建立新的组织结构，也可以以这个框架为指导对既定的组织结构进行调整。
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