4/18日下班后，和忠斌一起高铁赶往南京，参加次日的标杆企业参观学习活动，一路畅聊工作和生活，到达艺术气息浓厚的亚朵酒店，继续和露露聊工作聊学习聊家庭聊孩子聊到凌晨12点多，感谢工作上能有这么好的合作伙伴@忠斌@露露，无条件地互相信任、互相支持，不断地brainstorming碰撞出新的思想火花，互相欣赏共同进步！
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4月19日，阳光明媚，春风宜人，生产系统老大祝总带队参观了艾欧史密斯（中国）位于南京的厂区，事业部老总+生产系统骨干+HR二三十人余人，上午在黄厂长的带领下参观了史密斯的立体化生产线。
标杆企业的参访学习，不仅仅可以开拓眼界、对标工作，也能提高管理认知，通过专家讲解的实际操作案例，我们可以将标杆企业的管理应用借鉴到企业，进行专项对标创新、文化建设之中。
这次学习的标杆企业欧史密斯（中国）公司是美国A.O.史密斯公司在中国的独资公司，美国A.O.史密斯公司是拥有144年灿烂历史的跨国公司，总部设在美国威斯康星州，是将创新技术和节能解决方案应用于产品，并行销世界各地的全球知名企业。依靠先进的技术、优质的产品和完善的服务，成为北美最大的家用和商用热水设备、水处理及锅炉制造商之一。
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艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，是美国A.O.史密斯公司在1998年投资成立的位于南京经济技术开发区的独资公司。目前，已经在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系，产品跨家用、商用两大领域。目前，A.O.史密斯在整个中国热水器市场销售额份额高达 28.6%，稳居行业第一；旗下的净水产品同样发展势头强劲，在不到八年的时间里，便抢占 30.6%的市场份额，位居行业首位；空气净化器也在短短两年内跃居行业前三，成为跨国企业在中国市场成功的典范。
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作为HR，参观过程中最让我关注并且深有感触的是史密斯精致的展厅、文化长廊（145 年历史的起伏剪影及从历史中沉淀的文化结晶）、价值观推动光荣榜、产线上醒目的滚动播放的每日价值观提报大屏幕，以及应知应会项目组牵头做的生产系统的培训培养项目，深刻感受到了史密斯对企业文化的传承、对创新科研技术的追求、精益理念在 A.O.史密斯的改善及运用和一线员工管理方针的落地的重视。
参观后带着更多的好奇和问题进入到温馨的培训教室，期待着接下来的两场Smith领导分享，分享前快速浏览了收到的小礼物《从驱动创新到实践创新》一书，这本书由南大商学院教授杨东涛老师所著，主要是关于A.O.史密斯的创新管理，杨东涛老师还有两本关于Smith的著作也引起了我的很大兴趣，分别是关于史密斯公司的企业文化建设和价值观管理，之后也准备买来学习。
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上午10:00，由02年一毕业就加入史密斯的工厂负责人何（总）老师进行分享，主要从生产运营、人才培养、CI专题三大部分进行了分享：
一、 生产运营
1、 安全管理：
（1） 区分责任制、KPI考核；
（2） 开展岗位JSA/环境因素识别；
（3） 定期进行安全合规性评价
（4） 建立管理控制程序文件、分级分模块开展内部审核
（5） 开展每日安全员、每日1小时安全专项活动
（6） 建立高风险点红黄牌跟踪机制
（7） 应急响应准备和响应能力建设
（8） 建立多级多形式的培训教育体系。
在安全培训方面，Smith做出了很大的改善，从一开始的课堂理论讲授，到现在的现场教学，让我看到Smith对培训最终达成结果的重视，移到生产现场教学，通过看视频（惨烈的安全事故），到用道具来演示不当操作带来的安全后果（比如手指压断），再到呈现各种事故图片，来引发大家对安全生产的重视，让学员谈感受、谈防范，这种利用切身体会感来设计的培训非常值得我们学习。
2、 质量管理（质量目标：一次合格，及时交付，客户满意）
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3、 成本控制
（1）通过自动化方式每年减少50-100个岗位；（自动化，非IE方式）
（2）每年成本降低500万美金；
（3）CI（持续改进）效益要达到每年增长20%
有伙伴问到，是否一开始CI提案会相对容易，数量比较多，后来会难度增加数量减少？实际上随着PEST社会、政策、经济、技术的变化以及公司内部的各种变化，一定会有源源不断的提案出来；
并且也有一个可能：某审核通过的提案项目是要从A状态改为B状态，过了两年，因为技术或者产品的一些变化，也很有可能要从B改回到A能够产生更大价值，那么这也算一个提案项目。
4、 设备管理
（1） 流程管控：开发十大设备管控流程
（2） 维修技能提升：开发含18门通用技能和设备保全书媒介的专业技能在内的设备培训体系；加强大家的理论能力，不仅要会做，还要知道为何要这样做。
（3） EAM系统应用：EAM系统上线、实现对工单、备件等重要任务的派发、数据分析及统计等管理；
（4） XX与设备维护
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5、 士气提升（这是史密斯的强项）
（1） 多渠道多级员工沟通：各层领导对直接下属要做到定期访谈，访谈内容不限，辅导或聊聊想法，建立情感账户，谈话必须有记录——每个管理活动都要有输出，要有跟进。
（2） 多形式员工激励：内部竞岗、团队活动、每日价值观；
6、 全员参与（在史密斯，CI已是日常行为）
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二、 人才培养
1、“五个一”工程推进
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1.1 人才胜任力模型（TRIP模型）：
（1）需要什么样的人，基于TRIP模型选拔
基于Smith人才胜任力模型选拔和培养：（Team Building团队建设、Result Driven 结果导向、Innovation创新、Professionalism专业、Passion激情）四年的分数对比可以明显看到各维度的分数均在提升。
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（2）如何识别高潜人才：基于Smith人才胜任力模型基于业绩和潜力进行九宫格人才盘点（360评估）+述职
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（3）完善的人力资源支持体系（HRBP覆盖左右事业部及研发、生产和销售等重点体系）
（4）强化并建立制度保障
每年招聘至少60名管培生+100名应届生
每年至少100名经理参加领导力培训
每年两次的价值观推动活动
每年100%全员参加行为准则培训
1.2 高端成功领导力培训：13年引入，对经理级别以上的员工以及客户进行培训；
领导力三要素：超越自我的目的、关爱员工（严厉的爱）、公平公正；
1.3 卓越领导力培训：用心管理原则（何老师没有具体讲，下午郑老师进行了阐释）
（1）倾听并理解我
（2）即使你不同意我，请不要否定我这个人
（3）承认我的伟大之处
（4）记得寻找我良好的意图
（5）用怜恤的心告诉我事实的真相
1.4 班组长“应知应会”培训
第一年仅仅是理论培训，19年是第三年，已经逐步完善，目前有四部分流程：
讲师培养——有效培训——效果确认——落地辅导
一定要重视一线管理者（也就是天正的线长）
1.5 维修技能提升培训
2、跨级沟通辅导
3、岗位“交叉培训”：（一线员工多能工培养）充分研讨、宣传调研、落地执行、技能明星；
4、部门审计 PLANT AUDIT
5、创新论坛及项目发布会
公司指导方针——彻底杜绝一切浪费，不断（量化）改进，全员参与
三、 CI专题（不断（量化）改进，全员参与持续改善）
1、 什么是CI？
CI是06年从美国史密斯引进，美国的CI是抓高精尖的大项目，引入到中国后，就进行了本土化，覆盖了大大小小的各类项目，分ABC三级；
CI项目组织部有5个专职人员，每个相关业务部门都配置CI辅导员， 由生产主管兼任；
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2、 CI流程
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3、 CI评估
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CI的价值指计算未来一年的价值；
4、 CI积分
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5、 CI案例简介
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如何推动全员参与？一开始也没有员工积极参与，并且一开始的提案要求按照七大步骤的要求进行提案，大家也不愿意写，后来简化为只要提问题参与评审即可，并且加入激励机制，再后来加到考核指标中，比如每个业务部门增加人均提案率的指标（推动的过程中一定有强制的过程）；
注意“提案的完成率”，即问题解决率非常影响员工参与提案的士气；
CI和每日价值观的区别：CI指的是改善项目，每日价值观指的具体行为。
下午，由人力资源部的郑（总）老师给予关于人力资源话题的分享，郑老师06年研究生毕业后就作为管培加入了史密斯，经历了HR的各个模块；
优雅智慧的郑老师用几个问题开场，抓住了大家的注意力，比如史密斯1874年成立，到现在145年间，大家能想到什么？为什么史密斯可以活145年，为什么阿里巴巴1999年成立，马云希望阿里能存活102年？
史密斯在战争年代还做过汽车底盘，后来股东开会讨论，决议底盘业务是否要卖掉？卖掉or不卖，各种声音都有，当然史密斯最终决定卖掉，原因是底盘非汽车制造行业的核心技术。
为什么企业文化建设由人力资源部牵头，原本我的理解是企业文化是关乎人的，是依靠企业领导者的领导行为来体现的，所以由HR来牵头，郑老师给出的解释让我很受启发：现在很多企业会把文化价值观类的标语上墙，但实际上员工会看嘛？通常不会看，只有外部参观人员会看一下，内部员工只信自己看到的，也就是外显的行为层面，比如公司招什么样的人，淘汰什么样的人，提升什么样的人，奖励什么样的人等等，这些都能看出公司的文化导向；
公司每年都会给予企业文化建设以及推广落地活动的预算；而中国区总裁丁总和很多事业部的总经理都是研发出身，他们重视研发很能理解，但他们如此的重视企业文化和人力资源，每年都会有大笔经费的投入，让我真的非常惊讶并感到尊重！
史密斯产品市场占有率的提升，背后最大的驱动因素就是以技术导向，在产品研发上占领技术制高点。所以说对技术研发的偏执是拉动A.O.史密斯在华稳定增长的硬实力、是A.O.史密斯于复杂市场竞争中的开路“发动机”，而以“四个满意”为标准的企业价值观，则是保障和发挥发动机有力运转的核心系统。
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郑老师提出了另外一个非常有意思的话题，史密斯早期有做过一个关于“员工快乐工作”的调研项目，当时就收集了员工们认为企业什么样的行为会让你快乐工作？得到表扬、增加生活配套、希望能够有时间休年休假、多开展些活动、小孩的读书问题解决、公平公正的绩效评估、薪资具有竞争力、工作外的关心、不要周末开会等等等等，经过总结分析投票，竟然厂区增加咖啡吧的选择人数最多，那么是否真的要开一个咖啡吧呢？
最终的决定是不建，为什么呢？因为咖啡吧以及大部分提议都是保健因素，保健因素如何做到激励；后来他们换了一个更有力的调研问题：当时你接受史密斯offer时，决定加入时最希望在史密斯获得什么？显而易见是成长是发展；
当你参加同学聚会的时候，你拥有的什么能让你自信自豪呢？
一个个问题让我们对史密斯的人力资源管理更加有兴趣，史密斯的人力资源经过长时间的摸索，最终给自己设定的最大价值就是上图的三个模块以及相关项目的不断完善。
一、人才发展
1、高潜人才的识别和盘点
基于TRIP模型进行能力评估，每个维度下面都有五个行为点，每年年底，通过问卷的形式来给经理层以上人员打分，并且针对近几年的评分进行比较，哪些方面提升了，哪些方面降低了？
并且在推动高潜人才的培养上，在管理者的考核中都加入20%权重的高潜人才培养权重，要求高潜人才占比每年提升5%。
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2、管理培训生项目
本科两年工作经验及0经验的研究生，目前1/5左右的管理干部都是管培生培养起来的；
史密斯的管培生没有采用轮岗培养（认为轮岗培养不好评估潜质，这一点我不太认同，我们团队也讨论出来一套新的管培生培养模式，稍后会和各部门老大进行沟通探讨），而是用具有挑战性的项目来培养考核，每个管培生都配以副总裁级别的人作为导师，当然导师也会有相应的津贴和奖金。
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3、大学生培养项目
13年开始，史密斯每年都会邀请毕业十年的已离职“黄埔军校”大学生，以及毕业五年的管培生返回公司进行为期一天的参观交流，总裁丁总会亲自参与这项交流活动，史密斯对员工的关怀能够覆盖到已离职的大学生，也让我对这个企业佩服不已。
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4、卓越领导力培训项目
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5、 高端成功领导力培训
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二、公平公正机制建设
1、内部竞岗
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2、岗位评估
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3、一线班组长选任（民主选举制）
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三、企业文化推广
1、价值观推动（史密斯的评优）
美国史密斯是1995年开始这项活动，中国区2002年引入，
史密斯的评优，不直接评人，而是评估项目，年初提报项目，可跨部门协作成为项目组（被评上的可能性会更大），年底评估项目，被评选上的项目中的项目成员即可获得价值观推动奖，各参与对应的旅游或兑换成税前奖金；
每年的价值观推动项目会订成手册，发给管理层；
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2、每日价值观
一线员工很难参与价值观推动项目，所以为一线员工设立的每日价值观；
每日价值观即由一线班组长每日评选产线上有价值观践行突出行为的员工，不限人数，由班组长填写其具体行为以及感谢卡，及时发放红包奖励；
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3、ASTAR
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4、员工沟通
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5、CI
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标杆企业参观学习的形式，摒弃了常规的偏理论化的学习，两位老师通过史密斯的实践分享，让我们在员工培养、员工激发层面深受启发，史密斯坚持的企业文化建设，不同于大多数企业停留在口号的价值观，更强调落地执行，并持之以恒，也许这正是我们急需提升的方面。
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