院校：国际关系学院（本科）/外交学院（硕士）
出生日期：1985年10月
地域：湖南省邵阳市
融资轮次及估值：Pre-C轮，1亿美金
行业：科技与产业创新服务平台
导语：
舵舟咨询，帮助老板提升中高层的执行力和管理力。我们的服务方式是，通过跟创始人及团队深度访谈，基于深度理解公司战略的情况下，定制团队内训，给企业留下适配的系统性解决方案。含团队的培训辅导体系、任务管理体系，绩效检查体系。为保证舵舟的服务符合市场需求，我们会定期深度研究一些高成长性公司，提炼他们的方法论，以给舵舟用户借鉴。
本期，我们研究的公司，是定位为科技与产业创新服务平台的亿欧。这家公司发展五年时间，团队⽬前近200⼈。加上5月31日宣布的8000万元Pre-C轮⼀共融了五轮，累计融资额度1.8亿，⽬前估值近1亿美金。创始团队成员黄渊普，王彬，张佳伟、李双等都是年轻的85后，90后。
亿欧公司员工代表
一路曲折但是向好，但是随着市场⾏情的转变，他们开始有了新的思考和应对⽅式。2019年4⽉16⽇，舵⾈商业和组织观察家李阳林，和亿欧创始⼈黄渊普在南锣⿎巷吃了⼀碗炸酱⾯。聊了聊创业过程中，很重要的⼀道必答题——创始⼈如何保持业务和组织的活⼒？防⽌公司钱还没挣到，组织就先⽼了的窘境。
为了应对这个问题，2018年下半年到2019年上半年，黄渊普在公司⾥做出了两个动作。
第⼀个是推出了“25、28、33原则”；
第⼆个动作是正式创⽴了亿欧国际版EqualOcean。
过程和效果如何，又有哪些思考？请看以下全⽂：
全文字数： 4406
阅读时间： 14 分钟
1
职员会⽼，组织会⽼，如何应对？
2018年下半年，黄渊普和⼀个基层的90年出⽣的员⼯聊了⼀会⼉天。这个员⼯在亿欧有很长时间了，平时表现很佛系，与世⽆争。但这次跟黄渊普的聊天却很沉重。他说：“普哥，我想得到更好的发展机会。”
这让黄渊普⼤吃⼀惊，因为不像是他这个⼈能说出的话。后来才了解，马上就要年满28岁的他，正在承受从来没有⾯临过的家庭危机：⽗母年迈开始⽣病，⾃⼰马上又要结婚，可能马上就会要⼩孩。⼀个在亿欧做基层⼯作的，可能到⼿也就七⼋千块钱，肯定是搞不定的。
黄渊普找到这个⼈的直属领导，问他准备培养谁做部门的第⼆负责⼈？答案是⼀个94年的⼩姑娘。黄渊普问，你们部门不是有个90年的老员工吗？时间也不短了，为什么不培养他？这个中层很吃惊，说这个老员工没有表达过在职场上有往上⾛的企图啊。而那个⼩姑娘⼯作更热情，更主动，⽽且逻辑更加清晰，年纪轻更有培养价值。这个中层说的逻辑，没什么毛病。
黄渊普又问了⼀些中层，你们下⾯⼀些年纪⼤了的，还在做基层岗位的，为什么不去培养他们？中层普遍回答，这些⼈能动性不强，主动思考的动⼒不强，培养价值不⼤。黄渊普又追问，为什么不让这些⼈离开，让他们寻找更好的机会呢？中层们的回答是，年纪⼤的⼲活相对还是⽐较靠谱，⼈⾛了就没⼈⼲活了。
这件事情⾮常触动黄渊普，如果⼀个⼈从22岁本科毕业，三年后应该有所积累，可以带⼏个⼈了。到了28岁，已经⼯作六年了，应该可以独⽴带⼀个团队和项⽬往前⾛了。但是如果这个⼈⾃⼰没有紧迫性，也没有遇到愿意为他负责的直属领导，他可能就会22-28岁之间，⼀直平庸的过去，直到28岁这个尴尬的年纪到来。
这个年纪将会遇到⽣活上的变化，⽆论是⽗母年迈，还是⾃⼰要组建⼩家庭。但企业主并不会为年纪付费，只会按照贡献值去付费。年龄大、但职业高度没有达到相应高度的员工，就这样进入了人生的尴尬期；大多数企业不会去说，但实际上都在淘汰这样的员工。
⼀贯热⼼在组织上进⾏实验的黄渊普，过去的五年，他在亿欧团队曾推⾏了合伙⼈制度和轮值总裁制。深度思考之后，这次他决定推出“25、28、33原则”：即⼀个⼈如果在25岁还不能带1-3个⼈，当⼀个⼩组长，那么就可以从亿欧离开了；如果⼀个⼈在28岁还不能带五六个⼈的团队，当⼀个副总监级别以上的岗位，也可以从亿欧离开了；总监级以上的岗位，不招33岁以上的⼈加⼊。通过内部讨论通过后，黄渊普要求把这条规定写在公司制度⾥。
2
创始⼈想要改变，团队不理解怎么办？
新规⼀出，公司内部发⽣了巨⼤的反弹。⾸先，最不能理解的是基层员⼯。他们觉得这个创始⼈是变坏了，毫⽆价值观；其次，中层开始反应，如果⼈都⾛了，没⼈⼲活啊，事情很多很多；另外，⼀些跟黄渊普有深度互信关系的⽼伙伴，也直⾔这样搞不好。
有⼈反问黄渊普，如果每个28岁的亿欧同事都能带6个⼈的团队，那就⽆⼈可以带了，都当领导去了。黄渊普回答，如果你们每个⼈都能带6个⼈，我们公司就是⼀家七⼋百⼈的公司了，你担⼼的根本不是问题。
从黄渊普的初⼼来说，推⾏这个政策，他有三点考虑：
第⼀，不希望年轻⼈荒废时间，抓紧建⽴⾃⼰在职场⾥的竞争⼒。每个⼈的职业黄金⽣涯都很短，就是22岁到32岁之间；⽽⽣活的压⼒却是你⽆法避免的，这是残酷的事实，只不过他⾚裸裸的说出来了；
第⼆，倒逼中层。如果这个⼈中层不想去培养，就别耽误员工的时间，既然你想⽤他，你就得给他成长的机会。很多中层是不愿意培养下属的，大多数中层会去完成上司交待的任务，这是他的KPI，认为培养⼈不是他的任务。另外，很多中层会狭隘地担心，如果下属成长起来了，他往哪⾥站？但其实，一个中层要升为高层，最重要的指标就是看他是否能培养出中层。
第三，保持组织活力。亿欧已经5年了，团队规模到了200⼈，预计2019年底会增长到260⼈左右。如果不去保持组织活⼒，这⽀组织有可能就会⽼化。为什么⼀家公司有希望？Facebook团队平均年纪是28岁，⾕歌团队平均年纪30岁，这两家有相当长历史的顶级公司依然年轻，年轻的组织才有希望。
为什么⼤家说印度有希望，因为印度现在的平均年纪不到30岁，⽽中国的平均年纪是三十七八岁，我们⽼了⼗岁。
不是说公司不能没有三⼗、四⼗、五⼗岁的⼈，肯定要有。随着公司的发展，这些⼈应该逐渐长上去，下⾯的机会让给年轻⼈。这样组织就长⼤了，年龄也就摊薄了。最可怕的是，有些公司组织未长⼤，但⼈都⽼了，久⽽久之，这家公司也就死了。就像⼈⼀样，年纪⼤了，⽆论是公司，还是⼈都会死。
“一个负责任的领导者，最大的责任是让自己的员工超过他们应该达到的职业高度。一个好的组织，也应该是如此。如果员工被倒逼变牛逼，而亿欧没法给他们足够的薪资，哪怕他们负气离开时骂我傻逼；和员工平平庸庸，说我是一个好老板；我宁愿选择前者。”
3
即便得不到⽀持，也要去创新
1985年出⽣的黄渊普，2014年2月创办亿欧，从创⽴公司开始，他就在平衡两件事。⼀件是⾃⼰想做的事⼉，⼀件是当下必须布局的事情。他想做的事⼉，是成为中国的彭博。彭博是全球最⼤的⾦融信息服务提供商，团队规模近2万⼈，业务遍布全国，年营收100亿美⾦。黄渊普看到了中国商业⼒量的崛起，那么未来必然全球都会关注和需要中国的商业⽂明，势必会有“中国的彭博”这样的机会产⽣。他瞄准的是这个机会。
⽽眼下，有必须要去做的⼿头⼯作，亿欧聚焦于用科技服务产业升级。创业五年来，亿欧的⼯作得到了上海、深圳，北京等地政府的认可和⼤⼒⽀持。在中国本⼟科技信息服务领域，他们既算新秀，也算标兵。对于黄渊普来说，更加⾃豪的是，五年时间，亿欧练就出⼀⽀能够独当⼀⾯的中⾼层。但他从没停⽌关于他想做的事情的思考。
2018年下半年，经过他深思熟虑以后，向团队提出，他将会开启全新的国际版。为了得到⼤家的⽀持，黄渊普甚⾄放出了狠话：“如果⼤家反对，那么这⽀业务将会独⽴于亿欧去做。”因为他认为这个事⼉必须开始动作了。
亿欧在上海的积累很不错，当有⼀天，上海成为全球的⾦融中⼼，上交所获得和纽交所或纳斯达克⼀样的地位，那么现在亿欧的布局，将会极具前瞻性和壁垒。以后全球的⼈想获得中国这边的信息，全球的创新企业要去上交所上市，亿欧可以在其中发挥重要作用。
如同他两年前要去开展上海业务⼀样，团队还是有很多不解：为什么创始⼈就不能好好在北京总部带领⼤家往前跑？结果证明，上海的业务和资源开拓，给亿欧的发展注⼊了不可⼩觑的新活⼒。他当时的思考是，北京的竞争已经很激烈了，和前辈相⽐，年轻的亿欧优势不明显，长三⾓和珠三⾓是⼀块处⼥地。
尽管当时⽆法说服团队，他还是孤注⼀掷，决定亲⾃上。去分部，最大的价值未必是创始人能发挥多少作用，但代表的意思是足够的，能给分部的同事信心；而且长期在总部，某种程度上也限制了公司其他管理人员的下决策意识。这次开展海外新业务，他也是同样的看法。
每次当黄渊普有新业务想法时，还是会苦恼于⽆法完全说服⼤家。黄渊普会反问，既然⼤家觉得创始⼈不能够离开北京，那么有没有⾼层愿意前往替代？答案是否认的。黄渊普打趣地说，亿欧的领导层大多是北⽅⼈，北⽅⼈重⼟安迁的思想⽐较重。⽽对于他这样的湖南⼈⽽⾔，去新的地方开拓新的领域是可以被接受的。
“我们不能成为⼀群不愿意改变的⼈，⽽又去抱怨公司没有变化。”
4
组织难以⾰新，本质还是在创始⼈
2018年10⽉，黄渊普的新业务EqualOcean（亿欧国际）团队正式组建，最开始只有三个人；一个月后网站上线。他把EqualOcean的办公地点定在世贸天阶的一个联合办公空间，团队需要每周上六天班。再⼀次，他亲⾃挂帅带队，他规划2019年9月后将在纽约设点，如果国外的⼈不知道亿欧EqualOcean，那么就⽤两年时间，⼀家家拜访，让他们知道亿欧EqualOcean。
在开启这个新团队之前，黄渊普不是没有担⼼。他和聚美优品的原高级副总裁、现“观夏”创始人刘惠璞⼀起吃饭聊天。刘惠璞说公司难以⾰新，最⼤的问题，是最具有⾰新精神的创始⼈不再⾰新了。不是组织的问题，是创始⼈的问题。
在任何组织⾥，创新精神都是稀缺的。那么最具有创新精神的是谁？还是创始⼈，⾄少历史证明他曾经有过创业精神。你不能指望总监⽐创始⼈更有动⼒创新，否则他是创始⼈，不是你了。但很多公司，⼀想到创新，都是派⼀个总监去做。做好了可以说是创始⼈⾼瞻远瞩，布的局好。做差了，创始人还可以骂这个总监，说辜负了你的信任。
为什么创始⼈不愿意亲⾃挂帅？这⾥也有创始⼈的私⼼。如果创始⼈去做新业务了，⽼业务交给别⼈，老业务都是有惯性的，可以⾃⼰往前跑⼀段时间。但如果你新业务没做成，你的名誉是受到巨⼤挑战的，⼤多数创业者是不敢的。
黄渊普还真遇到过⼀个创始⼈，这个创始人新业务没做成又回老业务去了。他对黄渊普说，虽然团队没说我，但⾃⼰⼼⾥滋味很不好受。你创始⼈亲⾃去做没做好，回来发现其他兄弟做得更好，你还能回去继续发号施令？风险很⼤。
刘惠璞最后还是激了⼀下黄渊普，说你如果觉得现在的事情都是在量变，不是质变，你依然还是应该出来。⽆论风险多⼤，还是得创业者⾃⼰上，你敢不敢？怕不怕？
即便没有刘惠璞的剖析与激将，黄渊普从来没有停⽌过思考创新这件事。2019年1月开的2018年亿欧内部年会上，他激情澎湃的喊出：亿欧要去成为世界冠军，成为全球最顶级的第三⽅机构，向全球推⼴中国商业⽂明。他看到台下，有⼀些年轻⼈被点燃了，虽然绝⼤多数⼈觉得这个离我们太遥远了。
截⽌舵⾈和黄渊普吃饭聊天的⽇⼦，也就是4⽉16⽇，黄渊普已经有三四个⽉没有回过亿欧总部了。他有两点考虑，第⼀，既然要搞新业务，就全⼒以赴；第⼆，合伙⼈需要成长机会，公司实施轮值总裁制，王彬是亿欧的轮值总裁和⽬前的带头⼈。如果⼯作群黄渊普还每天喋喋不休，管理会他坐在⼀边，王彬怎么发号施令？
黄渊普开玩笑说，我也是个爱慕虚荣的⼈，但⽐起组织的成长，个⼈权威和荣誉肯定是要靠边站的。去年，有较好英⽂基础，又喜欢关注国外科技动态的黄渊普，注意到福布斯亚洲30岁以下精英榜，认为亿欧的管理层可以够得到。但是黄渊普、王彬、张佳伟三个创始人都超龄了，于是他主导推荐公司副总裁李双参选并最终⼊选。黄渊普尽量给到公司的年轻⼈机会，如⿎励公司汽车⼦频道杨永平拆分独⽴融资。
“如果自己领导的新业务没做好，而其他管理人员负责的老业务能发展得更好；这个也不是差的结果，届时把公司交出去就行，德和位要匹配，创始人也不应该例外”
5
创始⼈能跑出来，更能说服团队
把经营和运营权交给团队，⾃⼰离开总部之后，黄渊普推⾏的“25、28、33原则”并没有被严格执行。因为⼤家本⾝并不太理解，加上中层说任务重，以后再说嘛，现在不着急。⽽⼤多数⼈都是避免冲突型的，都想做老好人，维持所谓的善良；既然下⾯的⼈反对，那就搁置，只有创始⼈才会极端。
黄渊普也问了⼀些⾼层，你们为什么不坚决落实呢？⾼层说，我很⽀持啊，现实有难度啊。最后黄渊普⾃⼰总结：绝大多数⼈都想⽤妥协的⽅式，既要这样又要那样；⼤多数情况下，你要他⼲他也能⼲；但他们如果没有表达出强烈⽀持，就等于是不⽀持。
在黄渊普10多⼈的EqualOcean团队⾥，25、28、33原则，正在如常推⾏。他和他的新团队还共同制定了一套”原则和治理机制”，确保整个团队能够理性治理，⽽⾮感性驱动。美团联合创始人王慧⽂去年对外说，中国新经济公司的组织能⼒只有阿⾥是合格的，让黄渊普产⽣了很强的共鸣。国外的第三方公司彭博、⾼盛、麦肯锡都做到了⼏万名员⼯的规模，⽽中国这边，能够到⼏百⼈就不错了，⼤部分公司就⼏⼗⼈。同样都是管理记者、分析师、咨询师，组织能⼒差别就是很⼤。
在EqualOcean里面，黄渊普定的规则是，团队三分之⼀外国⼈，三分之⼆中国⼈。招募优秀学校的理科⽣，不招个⼈中⼼较重的⼈。受害者⼼态严重，就很难以⽬标为导向，⼀切治理按照规则来。黄渊普介绍，现在的管理成本确实低了很多。
EqualOcean团队全英⽂作业，因为有外国同事，中⽂确实沟通不畅。EqualOcean的新⼈⾃我介绍，也会在总部进⾏播放。这些新的动向，也在影响总部的⼈，黄渊普发现，⼀些同事开始偷偷去报英语班，去练英语，他们在往新的⽅向靠拢，原来⼤家并没有分割，亿欧和EqualOcean可以融合好。
黄渊普说，创始⼈抱怨团队没有⽤，鞭⼦抽久了就不疼了，反⽽他们觉得你也不过如此。你别多费⼜⾆了，你有本事你赶紧先跑，跑到地⽅你赶紧爬，爬到⼀个⾼度上，他看到之后他就会慢慢相信，到时候你再来跟⼤家沟通，说不定效果会更好。
⾄于推行有争议的制度挨骂这件事，黄渊普已经想开了，问⼼⽆愧的东西，我就⼤胆的去说，⼤胆的去维护。创始⼈最重要就是维护⾃⼰所认为正确的原则，去维护公司的⽂化价值观。 被⼈骂有什么关系呢？（完）
网友评论