周日参加了一个讨论会，是关于项目敏捷管理的，由于主讲人的内容大部分都属于正确的废话，所以我连他名字都忘了，但是如主讲人所说，要会分晰他说的哪些是对的，哪些是错的。
第一个话题，你见过哪个团队的表现能超越过既定目标？做计划会约束了团队的能力，即最好的情况也就是按计划执行。这是google ceo说的，不是主讲人。我觉得也很有道理，但也有点不妥。
没有既定的计划，何来突破？
我们做计划无非是想知道在已知的因素与潜在的因素约束下，我们能做到什么状况。这里只会限定了团队在某个程度上的突破，把无限大作为了一项风险去控制，去考虑。
没有计划，团队成员是关键
团队的突破取决于团队成员的基础能力与协作能力。当在所有成员的自律性与综合能力都很高时，我承认所有的计划都没什么用。但这样的团队，可遇不可求，还要有时间的积累。但当团队成员能力参差不齐，自律性欠佳时，计划是很好地一条棍子，有效地组织团队有序地工作。再说，pmbook 指导我们的计划是要与执行人一齐设定，pm是能够综合分析计划的合理性，并做乐观悲观预测的。
所以，不要盲从一些观点，要考虑企业自身的情况是否适应。google是可以这样做，因为他有这个条件能做到。
第二个话题，在过去十年的调查中，企业往敏捷转型的原因前四项，快速交付，管理变化，适应业务，提高生产率。这几个问题也是当前最常见的问题。
快速交付，打破了很多传统意义上的观点。一个完善的完美的产品拆解成一个个独立的版本实现。现在谁做互联网产品还会要整个产品做完测试完才上？有，有很多传统行业的老板或企业转型，都还是老套路，最后出来的东西都out了。
管理变化，适应业务的唯一结果就是快速交付。互联网是一个快速发展的行业，别说一年预测不下来，有时候产品的发展时时刻刻都在变，你不快速交付你就处于一直在调整。
第三个话题，敏捷，分而治之。敏捷分解分独立价值的产品，而非传统项目管理wbs上的中间项目分解。团队没有leader，而是规则的监督者。用产品负责人而非项目经理。团队是可以自主工作，不需要项目经理发指令，可以有更大地创造力。
要所有团队成员自主组织会议汇报，一齐做计划。自己做计划自己做执行，消除了做计划与执行的鸿沟。让每个成员参与进其中。
这些有是有个前题，你的团队成员如何？
说到底，我觉得敏捷的核心在于敏捷，你可以用各种合适的方法改造你的管理模式，不能生般硬套。而且敏捷是一个过程，不是一个结果，别用结果去考核一个企业是否敏捷转型。不为转而转，转的目的是那前四问题。
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