首先，从公司层面来说，
一个部门招进来一个年富力强的高手，
或培养一个高手，他的部门或团队领导应该因此而获益。
如果这个高手顶替掉他的领导位子，让其领导“边缘化”或“被架空”，
甚至“被干掉”，此时传递的导向或“信号”就是——不能用水平高的。
否则自己就下岗，千万不能给自己找个“掘墓人”，
应了那句古话“饱了徒弟，饿死师傅”。
一旦有这种情况出现，哪怕只出现一次，
对人的“打击”是比较大的，会破坏管理层与公司之间的信任关系。
你一心为公司长远着想，但公司会抛弃你，
这就会造成大家各自只想保住位子，公司文化和部门风气可能就有一点“偏”了。
其次，举贤、育贤也是对企业中长期利益做出了贡献。
从机制设计上，尤其晋升机制方面，需要明确，业绩是分水岭，
但对公司的中长期利益方面有贡献的应该作为加分项，
加分项多寡能够决定你的升迁。
比如，同样的业绩水平，
但谁给公司贡献人才，谁应该优先得到提拔和晋升。
其实一个企业面临着3种市场：
产品市场、人才市场和资本市场。
大家都比较熟悉产品市场、资本市场，
尤其深刻认识到企业在产品市场中的表现是决定企业生死的大事，谁都不敢怠慢。
但随着人类进入数字时代，人才两极分化越来越明显，
人才“头部效应”日趋加剧，5%的杰出人才，创造95%的价值。
三个臭皮匠抵不了一个诸葛亮，企业对人才的争夺非常激烈。
一个人能对企业人才方面做出贡献其价值将越来越得到凸显。
因为好的产品设计、卓越运营制造和一流的销售也需要人来做。
这就叫做“伯乐发现的人才，可以超过伯乐”。
有的企业对负责基层员工的选聘人员采取至少高配2级，
也就是由至少高2个级别的人负责基层员工的选聘。
从某种意义上讲，组织的发展是人才“撑大”的。
有的企业在制度设计上规定一个人的提拔取决你培养的人才，
有人“接你的班”，你才能被提拔，鼓励大家培养人才，培养梯队。
善于引人识人用人育人的员工可以走的上升路径：
业务伙伴——小政委——政委——党委书记（首席人才官）。
首席人才官的地位等同于首席营销官，
只不过前者负责人才市场（包括内部人才市场），后者主要负责产品市场。
《华为基本法》中第一百零一条明确规定：
“进贤与尽力是领袖与模范的区别。
只有进贤和不断培养接班人的人，
才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。
高、中级干部任职资格的最重要一条，
是能否举荐和培养出合格的接班人。
不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。
仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”
作者 | 陈明
来源 | 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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