老牛

老牛是单位里新提拔的二级主管，简称：二极管。老牛其实不老，他和我同年，大家叫他小牛，因为我痛恨别人叫我小纪，所以我叫他老牛。

老牛是从一所调过来的。他来之前就听说一所的人都特别厉害，对自己的工作能百分百的掌握，因为如果你干不好，一所的领导就会“整你”，让你混不下去。一所的人叫老牛大神，老牛瘦瘦高高的，一副读书人的痴气，和人说话也显得羞涩，怎么也看不出来神奇。

我做事比较认真，业务熟练。虽然经过生活的“历练”，工作上有些事也是睁一只眼闭一只眼，但对于手头的业务，我还是有把握的。遇到老牛后，我才发现自己的业务能力远远不够。

老牛上任后，从三所接了一个a项目。a项目是一个很大的竞标，如果项目成功，能给公司带来巨额的收益。

三所的项目组曾提供给a项目的合作单位——D一批试验器材，D单位在使用这批器材时出了些问题。老牛问我，该如何检验一下这批器材的产品质量，确定这批器材能否继续使用。

我看了一下试验结果，判断应该是D单位使用时拿错了产品，不是产品质量问题。而且三所之前已经对剩余器材进行了称重检验，检验结果发现剩余器材没有问题。老牛听了我的说法后，还是很迟疑。

第二天，他又找到我，问我器材是不是可以进行X光透视，在不破坏原结构的同时，检验装配正确性。我说可以，但我对这个措施不是很认同，因为这个产品我厂已经连续生产了20多年了，没必要进行透视。

透视那天，其他项目组像看笑话一样看我们干活。给这个产品透视是全厂第一次。

透视还真透出了些问题，里面有个零件普遍位置不正。我们拿来生产工艺进行仔细对照，确定位置不正不符合工艺要求。

在随后的分析中，我们还发现厂里开具的合格证有严重的错误。拿到这个结果后，我起草了故障分析报告。我写完后，老牛把我的分析报告拿去修改，说是修改，他改完后，篇幅增加了两倍。分析报告成稿后，他拿去给集团科技带头人N看，N看过后，召集了所内最权威的专家和领导开故障分析会。会上N发言，认为零件位置不正，不是问题的主要因素，对性能没有实质性影响，但从定性上来说，肯定是有影响的，但不要在报告里面写。如果想检测影响程度，可以装几发弹药去打打，进行对比试验。

至于合格证开错问题的意见，N没有先表态，而是先问了在座各位的看法，大家一致认为这是一个笔误，是小问题，不应该在报告里写，如果D单位发现了问题并问起此事，解释笔误就行。N听到大伙的意见，满意的点点头，说：如果这也往报告里写，让人看到，那我们厂也太差劲了。

老牛还想说两句，直接被压了下去。N说，这事就这么定了，出任何问题，他负全责。老牛的脸一阵红一阵白，他花了心思，精心准备的报告，大家认为太天真，充满书生气。

会议里的建议，事后老牛一个都没有采纳，我不知道这个报告是不是给了D单位。

老牛决定重新生产一批产品提供给D单位。这批产品，老牛全程跟进，对工艺的要求几乎达到了“变态”的程度。老牛要求，每一次称重，都要有人盯着，在旁边记录。每一个测试数据，项目组人都要在旁边看。其实他的这种想法是不切实际的，因为产品装配的关键工序，连工厂的检验人员够不够，别说让我们项目组这几个人去检验了。

老牛到装配现场还会对我们提很多要求，指出我们没有穿防静电鞋。当谁的手机响时，他又不断的提醒我们要把手机静音，不要在装配工房里响。周六周日，老牛也来和我们一起进行X光检测。产品装配后，老牛还不放心，还要进行靶场试验检验产品的可靠性和稳定性。我一再强调，我们按照要求装配，而且经过了这么严格的检验，肯定没问题。老牛的意思是要保证万无一失。靶场试验结果没有问题，老牛才放下心来。

我们提供的产品是我厂生产了20多年的产品，工艺及其成熟，在车间看来，是不值一提的小活。这小活被老牛折腾的耗费了巨大的人力物力财力。

又鸡巴错了。

产品没问题后，老牛又开始操心产品的包装，他让我全程跟进，一箱一箱的检查后再封箱。本来我打算让单位的新同事去办，但想老牛这种严苛的标准，我决定亲自去。老牛也和我们一起去现场封箱。

到了包装现场，车间主任Y告诉我们箱已经封完了。当时我就很懵逼，我明明都和他们约好了，项目组来人检查后再封箱，而且发微信确认了，怎么还弄岔了。

老牛说，我们先看看再封。车间主任Y无奈的笑笑，回头对他们工人说，都拆了吧。工人们边拆还边抱怨，说自己是来帮忙的，反倒被抓了劳力。

检验部给我们开了合格证，因为上次出现错误，这次我仔细检查了一遍，确定没有问题后给了老牛。第二天老牛又把我叫去，说合格证有问题，1/3写成了3/1，而且有同一个零件的名称在两个合格证里不统一。我一看还真是。合格证能连续写错两次，我厂检验人员的工作态度也真是太差劲了。不过这个问题我也没看出来。看来想保证质量，需要两个人检验。

讲原则的人

老牛做事讲原则，各部门之间，该是谁的工作就是谁的工作。我手头的项目需要采购一批器材，这批器材我已经联系好厂家，确认了技术状态。把计划交到生产部后，就没了下文。等我需要使用器材时，我给生产部打电话，对方告诉我，这种事要项目组自己联系，他们只负责签合同。我没办法，只能联系对方厂家的计划部门，又和厂里的财会处沟通价格，我在两方之间传话，不胜烦恼。回来后，我向老牛抱怨，如果我们都做完了，他们只负责签合同，那要他们有什么用。

老牛听了我说的，就给对方单位打电话。我本来就是抱怨几句，没想着要告对方状，因为在体制内大家都知道，一旦得罪了人，下次干活就不好干了。我劝老牛说，没事儿，反正都已经做完了。老牛说该谁的工作就谁做。然后给几个部门的人打电话，质问为什么把该他们做的工作让我们做，程序上不合法。撂下电话后，老牛说，你现在什么都不用做，向他们要产品就可以了。

晚上回家时，X同事提起这件事，说，如果今天是C领导（单位的前任领导），他一定不会管的。

我们厂原来有个管科研的副总，很有个人魅力，他常对我们说，“大事讲原则，小事讲风格”。他的这句话被奉为圭臬，时常被人提起。这个副总一次在全员大会上给我们讲了一个他的个人经历。有一次他带车进一个单位，因为某些手续不全，警卫就是不让进，鼻子都气歪了也没用。他的司机下去，大概是给了门卫一盒烟加几句话就搞定了。他给我们讲这个故事，是告诉我们沟通的重要性，科研人员要学会和各种人沟通。当然也提到了大事讲原则，小事讲风格的做事原则，让我们在工作中不要过度计较个人得失。那场演讲非常精彩。我做了笔记还进行了整理。

“大事讲原则，小事讲风格”，这句话其实的含义是，大事你轮不到你遇见，遇见了也轮不到你讲原则。重要的是后一句，在国企做事别计较，别人如果偷奸耍滑，你就吃点亏，都干了，多干没坏处。

我无意吐槽我厂的前任副总，他是他那个时代的佼佼者，他的做法是适应他的工作年代，但现在换了领导。新任的M总经理亲自抓科研，对科研工作的要求极其严苛。不光是对科研，对厂里的所有部门要求都很严。原来各种混日子的现象消失了。一切按原则办事，按规矩办事。如果你讲风格，那你只能自己吃亏。

老牛是第一次当领导，对手头的业务也不熟悉，但管理手段很老练。他的这种老练不是那种奸诈或者很深的城府，而是一种科学和逻辑上的碾压。他有一套很强的做事原则，这些原则单拿出来没有什么新鲜，都是老生常谈，但如果每件事都坚持这些原则，那就会发生巨大的威力。

老牛上任不到一个月，单位出现了很多变化，老牛的神奇故事才刚刚开始，这个二极管开始发光。