昨天想到老东家在制定销售目标超过120%后无激励，领导理论中的理由要么是当时少报，要么是能力对市场不足。那么会不会出现销售人员有能力，在做到120%后不再努力向前冲，反正多卖又不会多拿，所以一旦完成季度销售指标，销售就说服客户推迟购买，冲抵下季度销售指标。
公司要拼命抢市场，销售却藏起食物慢慢吃，怎么办？
一、概念：超额奖励---本质上，是一种员工富余能力的释放器。
一个好的“超额奖励”方案，不仅是卖得越多，奖励越多，它至少包括三个部分：
第一加速奖金。
什么叫加速奖金？加速奖金就是：用平价收完公粮后，用高价收购余粮。
我们最先设计的奖金制，是把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。也就是说，完成最后40%的销售指标，可以拿到100%的奖金。如果还多做了40%的业绩呢？放在下个季度保全任务量保全100%奖金更安全。
要有更大激励“加速奖金”，100%-140%之间的超额业绩，不发100%的奖金，而发160%。平价收完公粮后，用高价收购余粮，激励销售人员不要藏起食物慢慢吃。
第二季度指标。
既然要开始高价收购余粮了，那公粮指标制定一定要有所考究了。
全年销售60万，如何分配到各个季度，平均分吗？当然不是。一般说来，第一季度涉及春节放假，工作日不长且由于去年末冲量原因，多半销量会降低；国庆、双十一、圣诞节第四季度销量一般增多。可参考公司历史数据进行分配，如历史数据：15%，35%，20%，30%。那四季度的公粮指标，定义为：9万，21万，12万，18万。
任何一个季度，超出本季度公粮指标，则高价收购余粮。
第三熔断机制。
因为有激励会不会出现，员工把其他季度公粮储存起来，拿一个月来超余粮，去提高原来的1倍激励到1.6倍。因为员工能拿200%奖金，他会超级努力；能拿300%奖金呢？他的行为可能就会扭曲。设定指标时拉通考核，每季度都必须完成公粮基础上才有余粮激励。且把“300%奖金封顶”当作一个保险丝，利用“熔断机制”，防止扭曲的行为和意外状况。
二、运用：
当年在老东家的子公司时，我们总经理就提出制定目标合理，制定就要完成，完成目标有奖励。公司就安排了干部和骨干前往新马泰十日游，有幸我第一批就去参加了这个光荣的团队游奖励。但第二批团队游后，由于集团 整体效益不好取消了子公司这一奖励政策。
后来在老东家的汽车版块，为了鼓励员工销售，海外事业部的员工由于海外市场任务完成较好，被大BOOS大大赞扬为“英雄”，获得了公司自产一辆SUV,这种荣誉感就是一种“超额奖励”，激发员工斗志，释放富余能力。
三、思考
员工需要多变，不同的人想法不同，就不可能有统一完美管理制度，针对企业发展不同阶段，针对产品生命周期，针对企业规模扩张时期，采用不同手段。管理，是随着企业一起成长的生命体。
现在的医疗器械销售公司，BOOS经营已有10余年，有**产品代理权，三家最强竞争对手，目标完成年度销售任务，努力维持市场份额，销售团队力量和BOOS资源共同作用才能完成目标，或者说 资源更是关键。在**产品代理上，取得一级代理权，任务量大，目前是量价去占领市场份额 ，但是疫情影响市场份额，总体蛋糕这么大的基础上，从别人嘴里抢份额 ，是否可以用超额奖励了，目前看来不太合适，因为取得一级代理权第一年，很多数据并不清楚，只有了解市场情况，作了定量定性分析后才能采用适用的政策！
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