【岗位经验萃取（最佳实践）015】《无印良品的mujigram》

【岗位经验萃取（最佳实践）015】《无印良品的mujigram》

无印良品内部就有一套MUJIGRAM，规范公司运营的方方面面。极其细节。

MG的大纲主要是： 1.开店前 2.收银台业务、财务 3.店内业务（待客） 4.配送-自行车 5.创建店铺 6.商品管理 7.后勤业务 8.劳务管理 9.危机管理 10.开店准备 11.店铺管理 12.备案 销售人员TS（培训体系）

虽然现在无印良品风头很劲，光中国内地的门店就数不清，但是，原来无印良品在这股风头之前也是陷入过经营不善赤字38亿的低谷的。而把陷入谷底的无印良品拉出来的就是作者制定的MUJIGRAM，所有的门店都按照一样的指南去做事，那样顾客无论进到哪个城市或者那个国家的无印良品店都能像进到同一家门店一样，也能够得到一样的对待。

非内部成员看过MG以后，必定会惊讶“连这种东西也要规定吗？”举个例子，无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上图片进行说明。

也就是将“那种事情直接口头传授不停吗？的细节都进行了明文规定。无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的分为，得到同样的服务。店铺分文的同样可以借助店内的布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等”细节“来实现，而这些”细节“往往容易被个人理解所俺去，因此难以实现全公司的同样。这就是为什么要将其指南化的缘故。

或许有人会认为：”连那种小事都要规定，太麻烦了。“”工作中全是条条框框“。完全相反，直男甚至能让工作更加顺利，因为无印良品的指南，正是集合了现场工作人员”这样做更好“的创意而诞生的。

此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。

1. MUJIGRAM详细到令人发指的程度。MUJIGRAM里每一个词语，都需要有详细的定义，比如何为「整齐」，就是「正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙·间隔等要呈一条直线。」

2.领导人无论处于任何位置，都需要对一线的场景有感觉。松井先生（在MUJI内部所有员工互称先生/小姐）就任社长后最先做的事情就是探访全国的店铺，他认为躲在办公室里可无法了解现实店铺中的情况。MUJIGRAM的制作者，只有现场员工，作为它的使用者，才有制定和不断修正的权利。MUJIGRAM中有一个「改善提案」的流程，店员可以亲自提交计划，有审查部门专门判断是否采用此提案。源取自然的极简产品理念深入人心，被世界多家公司借鉴

3.员工参与感。除了上述的只要有合理建议就可以提交的优化方案，都能在通过审核后优化MUJIGRAM；员工还可以选择自己最想销售的商品，以八折的优惠销售。这点我个人觉得很有意思，员工不再是简单的执行者，而能够参与到公司最终的行为规范制定中，

4.只有设置完成时限的工作才能称之为工作。为了保证员工都能按时完工，不加班，MUJI的解决方案是将信息透明化。每一个员工，每天的工作内容和时限都在「时限公告」上，按时完成打○，未按时完成打X，员工亚历山大啊。我不是特别的赞同，比如我们做移动软件项目，不可预知的事情挺多的，只能定个大概时间点，在我看来，早几天和晚几天没有区别。

5.生活中也可以建立属于自己的MUJIGRAM。这个概念其实就是把生活中的一些琐事或流程上的事情，固定规范化，成为「例行公事」。这样就能把握时间，专注处理事情本身。我个人是相当赞同，也在尽量的执行，虽然结果，你懂的。

6.MUJI是提倡不加班的。我觉得这个前提是有足够的人手，已经员工的效率都很高。然而这是大公司才可能有的条件，小公司特别是创业团队，一人身兼数职，怎么可能正常上下班呢？

7.决策效率高，审批一个流程印章只有三个。看起来很美好的，要是大公司里都能这么快就无敌了，最近在申请公司内部发一个邮件，我愚蠢到连流程都看不懂，还要不断的问相关接头人。所以，无印的这三点流程不禁让人有些怀疑啊，怎么可能就3个呢？比如开店等那么大的事情，肯定要多个部门共同协作，保证信息同步吧，否则谁担当的起责任。

•品牌产品种类已达到6000种左右

•从38亿赤字到1620亿营业额的传奇

•《福布斯》曾将其评为全球最佳中型企业

没错，这些说的正是日本品牌无印良品。不过你可能不知道，一家如此成功的企业，也曾遇到业绩下滑，亏损严重的危机。然而在随后的几年，这家公司扭亏为盈，进而成为世界知名的日本国民品牌，并保持十年的长盛不衰。V字型的业绩恢复是如何实现的？无印良品又是如何长期保持企业竞争力的？

《解密无印良品》一书正是良品计划会长松井忠三对以上问题作出的解答，他将无印良品的成功归功于他上任以来建立起的两大指南：

1.      MUJIGRAM：无印良品店铺使用的经营指南；

2.业务规范书：将店铺开发部门和策划室等本部业务整合到一起的指南。

这两本指南代表着松井忠三的管理理念，也是本书的灵魂，即“机制的建立”。两本指南中本身已经包含着无印良品的多种机制，如开店地址筛选、员工早会、店面陈列，而在两本指南之外，松井忠三更是建立了方方面面的机制来运转整个企业，正是这数不清的机制支撑起了无印神话。

为什么建立机制就能让无印良品实现V字形恢复呢，换言之，建立机制能给企业带来什么？

1.消灭感性，建立规范化

每个人在工作中对所有的事务有自己的一套评价、判断体系。然而人的这些感性认识往往只是根据自己的直觉，并不能保证其正确性。不知大家是否遇到过这样的私企：企业内所有决定，从办公用品采购到客户成单全部由总经理拍板决定，这也暴露出一个弊端——即使最成功的企业家也不能保证自己所做的每个决定都是正确的。无印良品的两本指南涉及店铺经营和本部业务的方方面面，将个人感性和经验主义所带来的负面影响降到了最低。

例如店铺橱窗里的模特摆放以及衣着穿搭，一千个人可能会摆出一千种效果，而MUJIGRAM将所有重点浓缩在了一页，“将轮廓摆成△或▽”、“搭配服装的色彩保持在三色以内”，甚至还添加了“关于色彩的基础知识。”这样，即使是新员工也一定会摆出符合无印良品调性的陈列，让不同地区的无印良品都能让顾客体会到无印风格，最大程度上保证顾客无论走到哪家店铺都能得到同样的商品和服务。

2.企业内部知识沉淀

公司在不断运营中，在产品设计、销售、店铺经营等方面都会积累各种经验，而在传统公司中，这种经验一般只存在于各个岗位上辛勤工作的员工。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦该员工被猎头挖走、或者调离原岗位时，新的员工又要重新学习，这对企业和员工都是一种时间和资源上的浪费。

无印良品的两本指南就是对这个问题的一种解决方案，指南的内容就是在各岗位上的员工知识沉淀的结果，把个人智慧和经验变成了组织的财富。例如MUJIGRAM的编写工作是无印良品整个公司共同参与的，各个岗位的员工都能把自己的知识添加其中，并且，下文也会提到，MUJIGRAM会根据员工知识的更新而不断修改、添加。上文提到的服装搭配正是知识沉淀的最终成果。

3.自下而上的沟通渠道

在公司规模扩大到一定程度时，公司在纵向上的管理层级可能会非常复杂，基层员工基本不可能有与管理层沟通的机会。这是非常典型的大企业病，即管理层和企业业务的销售现场是脱节的，懂得现场问题的人只有现场员工。而在多数公司里，制定机制或者指南的都是这样与销售现场“脱节的人”。

松井忠三为了听到现场员工的声音，在上任之初即到日本全国107个门店走访了一次，甚至与员工喝酒聊天创造出说真心话的机会。MUJIGRAM的编写更是创造了一条自下而上的沟通渠道，每年无印良品总部能收到来自全国门店两万份提案，平均每年采纳四百多条。这一切都是建立在无印良品的机制之上。

4.减少审批流程，优化决策流程

企业规模越是庞大，决策的流程有可能变得越长，这是另一个常见的大企业病。一家500强饮料公司，合同审批甚至可能需要十个以上负责人的签字。相信你也有过这样的经验，为了经费预提或者活动策划在办公室之间来回奔波，如果负责人外出还要多次往返，体力消耗不算，有可能半天甚至一天的时间因此而浪费。

无印良品也曾存在这个问题，一个文案上盖满七八个印章。松井忠三先是建立了“盖章不能超过三个”的机制，缩短了决策流程，之后也是利用企业内联网，不再需要盖章。

5.统一“度量衡”，实现标准化

业务不完善，组织不规范是创业公司初期的通病，甚至很多已经成立多年的企业依然有这一毛病。这涉及到企业运营各方面。比如，广州的销售和北京的销售记账方式不一样，文档即使分享也要花很长时间研究；某个岗位继任员工看不懂前任员工留下来的报表；在提交报销的时候，财务人员会反复强调每个人要按照他的方式来贴发票。这都是因为需要一个标准。

无印良品的服装杂货部门细分成了五个部门，每个部门负责人都按照自己创建的Excel表格来管理自己部门，因此，向哪个工厂发了多少订单、半成品数量约有多少、何时入库、何时降价等信息全都在负责人手上，个人能力就直接变成了公司的水平。后来，公司建立了统一的销售状况管理表格，把每个负责人的旧表予以没收，最终成功将库存减少至原来的三分之一。

6.顾客之声——改进产品

每个公司都会有一条热线，或者与其顾客沟通的渠道，然而真正重视客户意见并且把客户意见应用于产品设计的又能有多少？甚至很多公司的沟通通道都只是虚设而已，例如下图。

很多公司只会重视顾客的投诉，对顾客提的产品建议却是不屑一顾。无论是投诉还是建议，如果能发挥实际作用，就能成为企业创意的一个来源。无印良品则建立了“收集顾客之声”的机制，还创建了“生活良品研究所”的网站，建立起顾客交流来进行商品开发的机制，并且网站还会把顾客意见如何反映在商品中的细节公布出来，使顾客们提建议的积极性更高。

这款热销沙发正是采纳顾客建议的产物

7.提高工作效率

业务越来越多，生意体量越来越大，每个员工的工作量也就越来越大，于是加班成了惯例，准时下班的员工越来越少。有的老板甚至很高兴：员工如此热心工作，公司业绩一定越来越好。其实不然，加班也是工作效率不高的一种体现，原本可以在工作时间内完成的工作，为什么一定要加班呢？

无印良品内部建立了任务流程可视化以及18:30准时下班的机制。每个任务必须要给出时限，上传到企业内部的系统上并标明进度，而且信息是多部门共享。准时下班并非一打出口号就能立即实现，所以松井从每周制定一个“无加班日”开始，半年内增加到一周两天，最终基本实现了零加班，即使结算和商品展示会期间加班不可避免，加班人数也控制在7%。

其实任何成熟的公司都会有建立起来的一套机制或者指南，然而为何这些公司却无法达到无印良品的高度呢？怎样才能制定企业不断前进的机制呢？

•属于本公司的机制

不同的公司，员工数量不同，产品不同，合作对象不同，所以照搬其他公司任何企业的机制都不会起到很大效果。所以即使需要花费大量时间，也必须从零开始将属于本企业的指南制作出来。MUJIGRAM耗时五年之久才得以完善。

•解释原因

在将行为规范化的同时，也要让员工知道这么做的动机。MUJIGRAM中一定会在每个项目的开头注明“为什么要进行此项工作”。不要认为这种小事何必写出来呢，正是这种主观臆断会培养出经验主义的氛围。

•注重细节

如上文提到的模特摆放，MUJIGRAM有两千多页，本部使用的业务规范书有六千六百多页，可想而知指南细致到了何种程度。企业的机制究竟要细致到何种制度，MUJIGRAM给出的答案是：用新人看过也能理解的语言进行说明。如有企业内部的专业术语必须加以说明，指南的各项要求必须具体化，必要时以图片说明。

•不断更新

无论多么完美无瑕的指南也不可能支持超过十年，企业所指定的机制或指南也应该时刻做出更新。MUJIGRAM的更新频率达到了一个月一次，当员工看到自己所提的意见被MUJIGRAM采纳也能激发起积极性。

•反复强调，加强执行

事实证明，再好的指南也会被遗忘或者扔在一边，因此松井每周开会时都会反复强调指南的重要性，并且每个月组织一场店长考试，确保MUJIGRAM在全国门店都得到彻底的执行。

•整理知识沉淀

上文讲到知识沉淀，有的人会说，我们公司的每一份资料都会自动上传到云端，但是最后也没有什么用啊，而且经常要找某个文档的时候死活找不到。这说明了一个问题：只让知识沉淀，却不加以利用，是不会起到任何结果的。一个没有索引分类的图书馆，藏书量再大也不是一个好图书馆。无印良品内部有一个部门专门负责MUJIGRAM的制作、修改以及更新。这并不是说每个公司都要雇佣一个部门的人，而是必须要进行维护、整理知识沉淀的工作。