认识四季酒店

四季酒店的创始人夏普认为，酒店的职责是为客人塑造回忆。基层员工通过提供个性化的服务，给客人留下深刻的记忆，是他们决定了服务的品质，以及四季酒店的成败。在四季，人是这里最重要、最坚实的基础设施，也是公司最重要的资产。

2004年年底，马尔代夫遭遇海啸，四季酒店也受到严重影响，很多水上别墅被海浪拍散，瞬间变成碎片，一些客人被海水卷走下落不明。这种时候，每个人都面临危险，但四季的员工没有人选择保全自己的安全，远离危险，而是站出来帮助客人。海啸刚一过去，几百个员工就自发地组织起来寻找客人，一些员工甚至冲进海里救人。他们给客人提供物资和紧急医疗护理，还把员工宿舍让给客人住，自己在海滩睡了一晚。当时，华裔影星李连杰就住在这里，四季酒店员工的作为给他留下了深刻印象，他后来在博客说，“在混乱和灾难期间，四季酒店员工展现出无私的勇气和同情心，这是人类最优秀的品质。”

培养四季酒店员工的经验，大概分成了三条。

一，四季酒店的员工不是培训出来的，而是选出来的。他们不看重专业技能，更关注应聘者的品德和性格。因为在他们看来，专业技能可以通过培训提高，责任心和主动性是培训不出来；

二，四季酒店的员工不是被管出来的，而是在关键时刻“站”出来的。遇到新问题的时候，四季酒店员工手里并没有可以参照的服务细则。他们怎么决定自己要不要“站”出来，以及如何“站”出来呢？很简单，他们只要问自己一个问题，“这项交易、这个决议、这次行动是否符合四季‘待人如己’的价值观？” 如果符合，员工就可以直接采取行动。

三，管理细则也不是管理层想出来的，而是员工的实践经验汇集形成的。四季酒店每个员工，都有自主发现问题解决问题的权限。每当员工解决掉一个新问题，公司就会多了一条服务经验。就这么随时随地发现问题解决问题，让四季酒店演化出了一套自己的管理细则。

1981年下半年，美国进入经济萧条期，物价下降，酒店住宿费也下降了，而机票价格却在一年里涨了32%。商务人士减少出差，人们平时的娱乐活动也少了。大部分酒店不得不降低客房价格，想办法削减成本，他们会裁员，减少酒店设备的更换。

四季酒店第一次遇到这么重大的危机。管理层有人赞同上面的做法。然而，在夏普看来，打价格战绝不是四季的生存方式，他不能为了缩减成本而降低品质，他认为，越是市场低迷不振，没有信心的时候，就越要提升品质。

你可以试想一下，当你情绪低落的时候，假如在餐厅、商场体验到好的服务，这个回忆是不是更强烈，更美好？对酒店的客人来说也一样。萧条期，一个经常出差的公司高管不仅工作压力变大，差旅带来的疲惫感也比平时更强，如果这时候能在酒店体验到省时省事、可靠的服务，对这家酒店的回忆就会更深刻。雪中送炭，永远比锦上添花更让人难忘。

于是，危机之下的四季酒店没有裁员。他们削减成本的方式是冻结高管的薪资，让员工选择弹性工作制，从每周工作五天变成四天，这样就不用裁员。当员工了解到，别的公司开掉了基层员工，而自己公司冻结了高管的工资，就会更加认同公司，工作时也会更积极，客人就能体验到更加用心的服务。

商务人士是四季酒店的主要客群。为了满足商务人士对优质服务的需求，1981年这次危机中，四季酒店没有降低客房价格，也没有降低服务标准，而是加大投资，提升服务标准。夏普还意识到，长期来看，旅游业的发展前景非常巨大，如果短期内竞争对手都在降低服务标准，而四季酒店提升了服务标准，会更有竞争优势。于是，夏普以自己在公司的股份为担保，增加了一笔贷款。他借了更多的钱，投入到服务提升中。结果，萧条期之后经济反弹，四季酒店也获得了9年的平稳发展。

酒店行业非常容易被经济环境影响。面对危机时，夏普的态度是“麻烦是伪装的机遇”，这跟稻盛和夫的态度很像，稻盛和夫会“把萧条当作成长的机会”。四季酒店能够把危机变成转机，靠的还是夏普对四季酒店的定位：酒店是给客人塑造回忆的。他不打价格战、不裁员，追加投入、提升服务标准，是为了给客人提供更加省时可靠的服务，这样，客人对四季酒店的回忆也会更深刻。