无印良品，育才法则（P25-27）
为什么无印良品会进行这样的调动呢？那是因为调动决定了八成的人才培养。一旦实现了适材适所，员工就会快速成长。
以前人们还会重视“一心投身财务工作三十年”这样的经验，但现在已经不尽然。甚至有人开始争论，到底应该成为通才（拥有各种领域知识和能力的人）还是专才（专家）。
我认为应该两者兼备。既是专才，也是通才。可是，知识能了范围大而浅薄的通才是行不通的。最理想的通才是将两种不同的工作作为本职，并努力提高自己的专业水平。
只钻研单独领域的知识和能力，这样的专才乍一看似乎很能干，可实际上他只会考虑自己部门的问题，最终变成一个次优主义的员工。
我总是把次优和全优挂在嘴边。
简单来说，只追求部分利益就是次优，考虑总体利益就是全优。无论堆积多少次优，都不会变成全优。当然若连次优都无法考虑，员工就无法成长，只是所谓的“福”智能通过全优来实现。企业里的部门和团队，必须时刻带着全优的想法展开行动。
而为了考虑全优，一个必要条件就是拥有“多个视角”。
通过岗位调动转移到别的部门，就能得到从外部审视之前部门的机会。
例如销售部的员工有可能会产生“因为自己把商品卖出去了，公司才得以生存”的想法。但那只是片面的设想。因为有了商品部，公司才有商品可卖，而制造商品又必须由负责确保品质的品检部门发挥作用。
这样的观点虽然理所当然，可是一旦在单一部门工作时间过长，也很容易将其忽略。那样一来，无论再怎么对员工耳提面命“要拥有全优观念”也没有用。最有效的解决方法，就是通过调动来改变员工所处的环境。
无印良品有一个基本观念，就是让所有人进入公司的员工一直工作到退休。为了培育生在无印，长在无印的员工，那样的政策是不可或缺的。
当然，每个员工都有能力之差。可是在前一个部门表现不佳的员工，或许在别的部门就能大放光彩。作为一个企业，绝不能断绝了那样的可能性。并且尽可能发掘出员工的所有可能性，也是企业的职责所在。
只要让调动发挥其最大作用。就能让所有员工得倒成长，也能让他们产生为公司长久工作的想法。
说到底，那不是对员工和企业都十分有益的事情嘛。
岗位轮换制度。培养员工的全优观念。
3-5年开始调动员工一次岗位，为的是培养全优。
通才（全优）拥有各个领域的知识和能力
将两种不同的工作作为本职，努力提高自己的专业水平
专才（次优）在一个领域钻研（只会考虑自己部门的问题）
全优就是要有多个视角来看待一件事情
哪几个角度来看待事情（平面部负责人）
1.客户角度考虑他想要的设计
2.公司角度考虑产能（利益最大化）
3.部门负责人（时间进度、）
4.设计师
5.公司角度战略
认识到自己现在的状态，树立自己往全优发展的目标。
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