如果说找到瓶颈/制约，让瓶颈高负荷有效运转，尚且不会碰上太多挑战和矛盾，那迁就这步无非会是冲突的聚集阶段。
瓶颈处理能力有限，那些产能远高于瓶颈的工序/设备该如何安排？生产效率又该如何被衡量？
若没有满负荷运转：
- 效率降低
- 投资回报周期延长
- 经过其处理的零件成本上升
这些都是负面影响
若让其满负荷运转：
- 在制品库存增加 —— 似乎资产增加（负债表）
- 零件成本下降
- 效率高，投资回报短
似乎好处更多啊！
那只能是回归目标的出发点了。
非瓶颈/制约多产出的在制品能实现最终的销售和盈利吗？
答案显然是不能。
那效率、零件成本、回报期就无从谈起了。反而是增加的库存需要场地、需要管理，就这些而言，反而是增加了营运成本。
TOC理论因此而导入了：鼓——缓冲——绳子的瓶颈管理。以协同瓶颈和非瓶颈同时预防“该死的墨菲”“Munphy Law”（墨菲定律）。
在瓶颈前设立缓冲库存，以当墨菲袭击非瓶颈时，瓶颈能继续处理任务。鼓声保持了系统的同节奏运行。
而绳子是让系统中的库存量维持在绳子的长度限制。
给瓶颈/制约松绑之前，请先做好解决冲突的准备。并且别让瓶颈处理“蔓延”。同时TOC关注的是：
- 有效产出
- 库存
- 营运费用
这三类成本/费用归口，其中库存更是。类似负债的形式存在。库存是万恶之源，也是JIT理论的内容之一。
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