刘润，中国最贵的商业顾问之一；润米咨询董事长，前微软战略合作总监，现任百度、海尔、恒基、中远等大型企业的战略顾问，得到最受欢迎的课程主理人之一；以下内容是润总在得到的第二个产品，《5分钟钟商学院·实战篇》之能力提升，供参考，如需购买请移步得到APP。
一、社会招聘
社会招聘中的社会二字，是相对于学校而言的，是指面对有工作经验人群的招聘；这种招聘的目的，是直接购买候选人的过去工作中，积累的经验和能力；
运用
因为人口红利的消失，招聘的选择权正在从企业中交到人才手中，今天的社会招聘要想招到理想的人，需要注意：
1、清晰的职位描述；
2、明确的福利待遇；
3、广泛的发布渠道；
我们所能做的一切，就是把赌注押在我们所挑选的人身上；押注很重要，但押注的前提，是挑选；
二、校园招聘
校园招聘是一种农耕型的人力资源策略，需要一个有远见的CEO，从1年甚至3～5年的人才耕耘计划，以免出现喝了才想到挖井，饿了才想到种地的尴尬局面；
运用
1、教育部规定每年11月20日之后才能安排招募毕业生；
2、从2年纪、3年级开始招募实习生，预先锁定优秀人才；
3、举办为期两周的夏令营，免费，但只招符合你条件、最优秀的学生，教他们责任感、团队合作、如何与人打交道、如何独立的解决问题等等，通过两周的观察，找到能力全面、具有潜力的学生，然后定向突破；
三、猎头寻聘
人才市场中，有个343法则，30%的人，因为各种原因，有换工作之心；40%的人，他们正在重要岗位上，并且对现状很满意；他们不主动看机会，但如果有好机会，也会考虑考虑；还有30%是最高级的人才，因为太有价值，几乎都被雇主们用各种奖金、股份、合伙人计划等金手铐铐在重要岗位上，24小时密切看管；要想招到被各种金手铐锁住的30%人才，只能像猎人一样，翻山越岭找到她们，苦口婆心说服他们；这种狩猎式的人力资源策略，就叫做寻聘；
运用
1、回归业务原点，提取核心能力；你的产品生产出来是卖给谁的，那么此人需要在他们中有强大的人脉关系；
2、根据能力，定位人才池；那些企业与我业务重合，从他们的企业中寻找优秀人才；
3、面试时需要注意：细节、细节、细节；必须面试，并且要不断追问细节；
4、一定要做背景调查；认真花力气找到熟悉候选人的同事、竞争对手、甚至客户，给他一张带有干扰项的清单，把候选人藏在4-5个人中间，请求评价；
四、接班人计划
企业是由人组织的，可是企业的发展周期往往长于人的职业周期；所以把企业带到今天的领导者，未必能把企业带到未来，走向未来，首先要找到未来的领导者，这就是接班人计划；
运用
具体做的建议：
1、确定关键岗位；从人力资源总监、销售副总裁到地区总裁、全球CEO，都必须实施；
2、建立候选人池；可以内部培养，也可以外部引进；
3、辅导接班人选；接班人不仅是选拔出来的，更是培养和竞争出来的；给候选人安排系统培训、成长导师、业绩考核、挂职轮岗、拓展人脉等；
4、前后交接适应；退而不休，扶上马送一程；短期送一程，而不过度干涉，有助于接班人快速展开工作；
你个人也是一样，不要觉得自己是不可替代的，如果你真的不可替代，老板还怎么给你升职呢？
五、魔鬼训练营
用3周左右的时间对员工从技术到职业素养、公司逻辑、勤奋以及团队合作精神方面做最系统的培训；训练要完全脱产，日夜兼程，从早9点到晚9点培训，晚上9点以后，新兵重复练习、总结报告，以输出倒逼输入完成内化，领导者要以身作则，陪同最后一个离开，第二天准时到达培训教师；培训时后勤保障充足，工资、奖金照发，餐费、打车费报销；
运用
具体注意：
1、课程要系统；精心设计的系统性课程，是药效的保证；
2、强度要巨大；这是培养学员面对巨大压力和海量只是的应对能力；
3、保障要充分；每天的餐饮、交通、住宿要充分保障，每周至少休息一天做调整；
不要在最能吃苦的年纪选择养生；
六、高潜力员工
找到公司内业绩好的高潜力员工对他们进行特别培训，但是要过滤掉不值得改的人，找到真正值得培养的，具有高级潜力、甚至无限潜力的员工；
业绩最好的员工，大部分都不是最有潜力的员工；美国CEB发布的数据说业绩突出的员工里，只有1/7才具有高潜力；
运用
以为高潜力的员工通常具备三个特质：
1、升职意愿；不想当元帅的兵不是好兵，强烈的升职动机和强大的将动机转换为行动的能力，是高潜力员工最重要的特质；
2、能力；需要逻辑清晰地建立令人信服的愿景，需要清楚地指明方向并鼓励团队前行，需要在前进中有效沟通并支持团队，需要有一步一步实现目标的手感；
3、敬业度；敢对长期做出承诺，并不断迎接更高挑战的态度；敬业度高的员工，有高出1倍的留任意愿，敬业度低的员工，有55%将在5年内调出高潜力员工行列；
七、周五讲坛
在每周五的下午固定时间，作为员工向外学习以及互相学习的时间，可以自主报名分享任何感兴趣的话题；
贝尼斯定理：对员工的培养，70%来自工作中学习，20%来自向他人学习，10%来自正式培训；
周五讲坛能够：1、锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信；2、增进员工及团队之间的了解、降低协作难度；3、帮助领导发现有潜力的优秀员工；
运用
1、常态化；指定专人负责，报名和指定兼顾，才能不断发掘大家的知识，越来越深入，越来越有价值；
2、随意化；不要先定主题，比如：必须和工作相关，这会极大限制员工的创造力；
3、去领导；千万、千万、千万不要对周五讲坛的负责人说：这周我有件重要的事情想跟大家沟通，这周我来讲吧；
魔鬼训练营是正式培训，是向外购买知识；周五讲坛是向他人学习，是在内部复制知识；
八、轮岗计划
要想从公司内部培养真正的高管，你要尽量让他轮岗、挂职；这种从实战中磨练出的经验广度、全局高度、尤其是微观体感，是无法通过培训获得的；
运用
轮岗计划需要注意：
1、只给优秀员工；轮岗是奖励，不是惩罚；
2、不是升职机会；轮岗是平级调动，是工作经验的横向跨度，而不是职位薪水的纵向提升；
3、不再保留原职；一旦轮岗到新职位，就必须放弃原职位，不能保留原职；否则，没有破釜沉舟的心态在新职位上发挥价值；
让员工稳定在岗位上，越钻越深，能帮助我们培养攻城略地的将才；让员工不断轮岗，提升维度，能帮助我们培养运筹帷幄的帅才；
九、经验流程化
简单的经验，可以从经验到经验，在组织内复制；而复杂的经验，就需要先上升为方法，再下降为流程，才能沉淀为组织的能力；
运用
1、从经验上升到方法；得到的专栏课表参杂了太多个人色彩的经验，背后本质的方法是满足了用户可预期、确定性的期待；
2、从方法下降到流程；要把方法下降到傻瓜都能执行的流程（详细到步骤）；
十、流程工具化
通过各种外在的手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预期的结果；
运用
从4个工具开始：
1、销售工具；Sales Force或微软CRM等软件，让每个销售流程不可逾规；门店型销售可用各种进销存软件；
2、生产工具；互联网公司用Teambition，制造业用MES、ERP等软件；
3、服务工具；客户关系管理系统CRM；
4、管理工具；OA系统、钉钉、企业微信；
据说，人与动物最大的区别之一，是人会用工具；
十一、知识管理
知识分为隐性知识和显性知识；隐性知识就是没有被表述出来的知识、技能、秘诀等；显性知识就是已经用书面文字、图表和数学公式表述出来的知识；把隐性知识表述为显性知识供所有人使用就是知识管理；
所谓竞争力，其本质是企业专有的、不可模仿的知识；
运用
关键有四件事：
1、潜移默化；周五讲坛、轮岗计划是把一个员工的隐性知识变为所有员工的隐性知识，这种从隐性知识到隐性知识，叫潜移默化；
2、外部明示；从隐性知识到显性知识叫外部明示；经验流程化、流程工具化的篇章是把员工的隐性知识变为组织的显性知识；
3、汇总组合；把显性知识聚合在一起做分析，获得新的知识叫做汇总组合；
4、内化升华；把组织的显性知识，再变为员工的隐性知识，叫做内化升华；这一步，让组织积累的知识，变为员工的生产力；魔鬼训练营、高潜力员工等都是把组织的知识通过培训的方式，再次变为员工的个人经验，提升团队战斗力；
衡量你是否掌握一门知识的标准，是你试着教教别人，如果你不会教，教了他也不会做，说明你拥有的不是知识，而是玄乎其玄的经验；只有懂得如何从隐性到显性，再到隐性，你才算是真正掌握了这门知识；
十二、数据挖掘
很多公司都深深埋藏着储量巨大的石油，这种石油就叫做数据；把这些数据挖掘出来，从里面提炼出自己独有的竞争优势，就是一种特殊的组织能力；
数据挖掘能力在生活中也意义重大，这也是为什么有人能从一个左顾右盼的动作，一个欲言又止的表情中，洞察人心，这些动作、这些表情，都是数据；洞察人心的人，都是自带数据挖掘能力的高手；
小结：
激励很重要，但激励能解决意愿的问题，不能解决能力问题；要想解决能力问题，首先你要找对人，然后你要培养人；但找对人和培养人，解决的都是个人的能力问题，而不是组织的能力问题，你可以用流程、工具、知识和数据，把个人的经验升华为组织的能力。
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