从2014年年底只是有个想法，到2015年断断续续的初步尝试，2016年的合作探索，2017年的实体公司落地，联合发展，联合上市计划差不多已经走过了2年。（关于联合计划的起源点击这里）
2年的光阴说长不长，说短不短，个中滋味，值得写一本书了。
实体公司落地之后，意味着深度联合的规范化，增强了市场的竞争力。
上市不是终点，只是一个阶段目标，真正的目标是一份事业，一份长久的事业，一份具有使命的事业。
关于创业板上市的条件，网上有很多介绍，多余的不说，几个关键点：
1 最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于一千万元；或者最近一年盈利，最近一年营业收入不少于五千万元。
2 发行后股本总额不少于三千万元。
3 应当主要经营一种业务，其生产经营活动符合法律、行政法规和公司章程的规定，符合国家产业政策及环境保护政策。
如何达到这几个关键点？靠的是200个合伙人。
200个合伙人只是一个数字目标，也许100个合伙人，也许50个合伙人，就可以实现这几个关键点。
从营业收入上来说，200个合伙人，平均每人实现25万，100个合伙人，平均每人实现50万，50个合伙人，平均每人100万。
在考虑到利润，把平均营业收入在基础上提高50%。
对于企业级服务来说，平均营业收入的目标并不高。
主营业务是什么呢？
主营业务是toB的市场，是企业级的产品和服务，为企业提供能够满足企业需要的产品和解决方案。具体的业务不在阐述，之前的文章有详细的介绍，欢迎索要。
每个合伙人擅长的业务领域，行业领域有相同，有不同，大的方向合伙人都是一致的。
实体公司已经落地，正规化运营，职业化发展。
主营业务、营业收入目标已经确定，下一步做什么呢？
下一步计划在全国落地实体公司或者办事处，让合伙人各自的资源能够联动起来，能够更好的产生市场价值，资源如果产生不了市场价值，等于就没有资源，只有将资源转换成市场价值，才能获得更多的发展。
做toB的市场，缺什么？
一缺客户，无论你的产品有多好，单靠口碑发展还不够。
二缺人才，企业级的客户需要专业的人才进行沟通，跟进，对人才的要求比较高，不仅仅要熟悉产品，还要熟悉企业的管理，能够站在经营者的角度来协助客户获得发展。
如何解决这两个问题？已经有方法，怎么执行是关键。
有人说还缺资金，资金是必须但不是必要的条件，企业发展的阶段没有不缺资金的时候，就算是一个上市企业，为了获得更大的发展，一样缺资金。
有客户，有人才，资金自然会有。
我们也要寻求风险投资，达到目标的方法有多种，一步一步走扎实。
合伙人的门槛是什么？
1 至少熟悉一种企业级的产品或服务
2 具有开放的心态
3 奋斗者
4 抗打击
5 能够一起出资在当地成立公司或者入股伙伴已经存在的现有公司（入股需要从共建共养销售团队磨合起，资金打入伙伴已经有的公司）
联合创业，联合上市计划需要分步骤来磨合和实施，具体怎么做以后在写。也欢迎来一起探讨。扫码聊。
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