关于充分授权这个问题，不仅是要看员工的表现，更要看公司的企业文化、领导的管理风格和被授权人的成就动机，任何一个环节没有对上，都会影响对员工的充分授权。从多年管理者观察，我认为
管理者为什么要做授权？
我们先要理解什么是授权，它就是把开展工作，要拿到结果时的工作权力和责任分配给下属，在职场里面一般是上级的权力往下移，让最接近一线、掌握最真实信息的下属来做决策，但下属必须要承担起相应的责任，不能只享受权力而不担责，权力跟着责任一起走的。
作为管理者的你，或许是有能力去完成工作，但你的时间和精力是有限的，你不可能亲自做每一件事，但你要保证高质量和高效率去完成事情时，你就会忙不过来，这时你什么都做，反而做不好，导致你的工作质量下降、效率降低，甚至会被上司认为你工作低效——既然管理者是通过他人来完成工作的，为什么不把这部分的工作交给有能力的下属去完成呢？他们有时间和精力，更能高效地帮你完成工作，这就是为什么授权的原因。
1.你为什么不愿意授权？
a.管理者过去的“成功”路径依赖
很多管理者从一线做起，被提拔成为管理者，公司是相中他的能力，想他能通过培养下属“复制”更多像管理者这么优秀的员工出来，但管理者害怕授权出去的事失控——只有管理者亲自去做，他就知道是否做好了和做对了，但让下属去做就让他感觉到忐忑不安。
b.害怕下属犯错
下属错了，自己要承担相应的责任，甚至会臆想自己会被其它同级别的管理者怀疑能力有问题，或在上司眼中，自己的能力不胜任，所以宁愿自己做事出错了，自己承担相应责任，也不想下属犯错，自己受责。
c.怕下属发挥出色，太抢眼，导致自己被掩盖了。
有些管理者怕下属的能力超过自己，然后自己的位置就被替换了，所以要么就是招能力平平的人，要么就是自己站着C位，重要的活自己亲自抓，把一些“边角料”的活分给下属做，让其在小范围内做贡献，这根本的原因是自己的格局上不够大，害怕青出于蓝而胜于蓝，作为一名管理者，对你的考核不仅是你的团队完成的工作结果，更多的是你为公司培养了多少名人才出来，如果没有或者很少，你是不胜任管理者的岗位的，或者说只能当基层管理，上升的空间会非常窄，如果背的业绩任务更大，你手下没有能人时，你怎样实现公司给你定的大目标？那又谈何升职呢？手下有强将才是王道，更是通过合理的授权，让下属在可控的范围里去做执行，只要犯错的代价能可控，就让下属从错中吸取经验和教训，锻炼下属快速成长。
2.那对下属授权，管理者有能得到什么好处？
a.让管理者释放出更多的时间和精力，放在更重要的事情上
管理者不能靠工作时间长来取胜，他更多靠工作的高杆杠率——怎样把用20%的时间和精力投在优先级高且重要的事情上，以撬动80%的关键业务？毕竟时间都是公平的——每个管理者的时间都是一天24小时，而管理者通过授权把一些杆框杠率一般、而耗时间和精力又多的工作分派出去，交给下属去完成，并给予相应的权力其行使，这也不会对管理者造成损失，并且还能让管理者专注于团队发展的远见和各团队的工作协调。
b.授权能让决策更接“地气”！
把权力往下移，让听到炮火声的下属做决策，这些一线人员掌握更全面的信息，从而做出的解决方案质量更高，更接地气，响应客户的速度也更快，从而获得更多的好评。
c.授权能培养下属
当下属被上司赋予权力时，他起到了被激励的作用——上司看得起我，我不能辜负他一番期望，并且能和上司保持良好的人际关系，自己也会想办法与其它人维持一个不错的人际关系，不然开展工作则寸步难行，同时他也会尽自己的能力去做好事情。
这时他就会积极地拓宽自己的知识面，不断地在实践中夯实自己的工作技能，且在困难中不妥协，想尽办法去克服问题，从中锻炼了“做解决方案的能力、判断并决策的能力、鼓励他人和号召他人的能力等管理者必备的技能。与此同时，他的责任感会油然上升，甚至有些工作是属于“三不管”地带的，他都主动地“捡”起来——不只是想做好供应链的单个环节，而是想着怎样把整个供应链条都做好，把事情做成，交出上司预期的结果。
3.还有这些因素也会影响授权。
企业文化：要是公司是倾向于规避风险与强势做控制，不支持下属独立开展工作的，那么对授权这一块就会弱一些；要是公司鼓励创新，容忍失败和犯错，支持下属从失败中成长，那么授权能力就会强一些。
被授权者的动机：下属之前的工作表现得非常出色，但是他被授权后，上司发现其的私心较重，为自己谋利或偏袒某个下属比较多，把团队氛围搞得乌烟瘴气的，上司同时对被授权者也不信任，也不会对下属进行授权。
被授权者的能力：如果上司认为下属的能力不胜任，还有待培养和观察，没有用有数据的结果来证明其能力是OK的，自然也会影响授权。
管理者的工作量大小：如果管理者工作量太大，他忙都忙不过来，自然要通过授权才能把工作完成，如果工作量少，而又没有明确的规定说管理者不能亲自做，那么他会亲自做而不授权。
出色的管理者是怎样向下授权的？
1.明确分配任务——下属要做什么？
在分配任务之前，你要先识别出有能力且愿意去做这任务的员工，并判断他是否有强烈的做成事动机去完成这件事，而不是敷衍了事。当你识别出这样的下属时，你就可以从以下角度分配：
工作任务是什么？而你想要看到的结果又是什么？
要交出结果的时限是什么？
授予给他的权力、责任和做事资源又是什么？
除非只有一种解决办法或你指定了要怎样去解决，不然你就是把精力聚焦在工作结果上，让下属掌握一定的自由，运用他自己的判断能力和做解决方案的能力，通过他所想的执行来完成工作，拿出预期的结果交差，这也会增加你两之间的信任度，提高下属的做事积极性和对这份工作的责任感加强。
2.跟下属说明白他管辖的范围是哪些？
合理的授权并不代表没有约束，它的本质是在某个特定的范围内，下属能自主行使你分出去的部分权力做决策，把工作完成，而你要与下属沟通，告诉他们职责的具体范围、权力的边界在哪里，让他知道哪些事他说了算，哪些事他不用管，哪些事他需要向你请求汇报，征求你的决策。
3.告诉其它相关的员工你授权给了谁？
授权不应该只发生在你们两之间的对话中，他更应该告诉与这个工作相关的所有员工——让他们知道管理者的你授予谁多少权力，以及授权给他负责什么，这权力有多大，还有就是要让这被授予权力的员工承担起相应的责任，要对结果负责，这样就不会得到其它人对这被授权的下属质疑，从减少他们之间的摩擦和质疑，少点冲突，能够在有限的时间内完成任务。
4.要建立权力使用的监管反馈机制。
你不可能一直盯着你这位下属干活吧？若没有建立相应的权力使用反馈机制，就草率地做了授权，这就有一种可能——这下属会滥用你给他的权力吗？而建立对权力的监督机制，则能及早地发现工作上的问题和被授权者使用权力的问题，从而能及早地控制住任务的进度，能按时按量地交出预期结果。
常用的方法就是制定阶段性交付的时间，定期提交任务的进度，同时通过走动式的管理，在这任务执行的过程中，对其工作进行现场的监督和抽查，确保他使用的权力的范围是合理的。与此同时，你也应该和其它下属聊聊，提问关于授权权力使用的问题，从他们的回答中来判断，这个下属是否没有滥用权力、遵守组织规则和法规，在用公司都认同的工作流程来把事情做好。
5.不要让“猴子”骑回到你的背部。
很多管理者“好为人师”：当被授权的下属遇到难题解决不了时，他们向管理者寻求解决方法，管理者就接过来自己上。在这个关键时候，你要忍住，把任务还给你的下属，但要通过多方面的提问，来启发下属，让他知道自己思考的维度不够全面，知道你的建议是什么，然后根据他自己的判断来做决策，再去做执行把事情做好，这也意味着你要容许下属犯错误——不然下属就不敢行动，只听你所说的去做，成长的速度会更慢。
现在，你学会授权了吗？
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