第1.1章 如何创造附加价值？
1、新加坡：用优惠政策吸引世界一流企业；政府发放学习券，全民读书；政府专业化服务；推动整个产业发展；根据GDP增长发放年终奖金。-—做经营一定是创造附加价值。
第1.2章 创造附加价值三个思考题
1、线上课程叫培训，大学课程叫教育
2、企业的附加价值是基于顾客层面的吗？
3、你解决了企业或行业的成长问题吗？
4、企业的附加价值究竟取悦于谁？
经营重点
第1.3章 领导者如何训练战略思维
1、企业家：既要能够不断重新定位，还要能够解决问题
2、关键问题：增长从哪里来？（在哪里增长？：市场拓展，多元化扩张；增加市场份额，与自身能力的相关扩张。如何增长：合作收购、战略联盟、自我完善、有机发展）
3、增长要有资源，更多是从外部获取；增长要聚焦，
4、战略的核心一定是执行。
5、企业和环境一定要相匹配。
6、确立战略、与环境互动、超越自我（不要用自己的经验）的领导者远见是中国企业发展需要获取的关键因素
7、解决问题是管理思考而非战略思考。
第1.4章 公司级别的战略，成长战略
1、战略思考维度：产业假设（行业游戏规则--产业条件已定）、战略重点（你的选择--相对优势）、顾客（所有运营回到顾客—关注顾客需求差异）、内部能力和资源（—调节其现有资产和负债）、产品和服务（—产业和服务价值最大化）------传统战略逻辑，游戏规则不可改
2、1、战略思考维度：产业假设（行业游戏规则--产业条件可以改变）、战略重点（你的选择--相绝对离开竞争，重新价值定位）、顾客（所有运营回到顾客—关注顾客共同需求）、内部能力和资源（—资源和能力不受约束）、产品和服务（—价值创新满足顾客需求）------价值创新战略逻辑
3、雅高进入中国改变游戏规则，如家、七天连锁
4、并购三要素：钱、品牌、运行能力
5、战略资源：资本、品牌、运营能力
6、竞争性平台差异决定战略行动：公司导向（4ps）：产品、价格、渠道、促销；市场导向（4cs）:顾客、成本、便利、沟通；利益导向（4rs）：关联、反应、关系、回报
7、定价和成本没有关系。
8、影响定价因素：顾客认知、消费者剩余
9、你只要在行业里面，要么在别人的网里，要么去建一个网，一定要在这样一种广泛的互动、服务和协作当中。
成长
竞争性1
竞争性2
第1.5章 价值创新和战略领袖
1、从战略上讲增长是无限多的，但是从经营上讲不一定。（增长是一个不断淘汰的过程）
2、一家企业总追随者成为领导者
3、互联网时代两个根本因素的改变：行业本质的竞争，增长逻辑（质变+量级）
4、唯一不变的是回归顾客价值
5、冰球运动员（我滑向球要去的地方，而不是球在的地方--克瑞斯丁）这就是战略
6、战略：行业的趋势，变化的趋势，企业未来发展的趋势
第1.6章 不谈对错，面对事实解决问题
1、一定要和高绩效员工进行面对面交流，了解高绩效员工需求
2、所有人离职的原因都不是他离职的原因，因为他的直属领导。
3、管理不谈对错，面对事实，解决问题（中国人的习惯，喜欢对错）
4、有管理习惯的人，很少谈对错。
第1.7章 把资源、决策、人才送到一线
1、管理的正确基本含义：管理就是让一线员工得到并可以使用资源
2、只有资源在一线的时候，优秀的人才会在一线。
3、管理中三大浪费：优秀人在一线、决策在二线、资源对接到一线时大量损耗
4、资源与市场互动才会有效果，普通人有资源也能创造奇迹。
5、华为铁三角（工程、商务、咨询）；海尔倒三角；让听得见炮火的人去做决策
6、管理靠指令工作，非经验和能力，一定要让下属知道什么是最重要的。
7、围绕事情展开，及或个人
8、个人目标与组织目标一致
第1.8章 功劳与苦劳
1、三大管理观:管理对绩效负责;管理是一种权利分配;管理始 终为经营服务;责任和利益
2、做人和做事要分开
3、一个创业企业到可持续企业的挑战：保持持续战略判断和能力，愿不愿意为过去付出成本
4、苦劳伤害绩效和文化
5、华为管理只有责任是最好的。
第1.9章 提升效率迎战“互联网后半场”
1、提升效率：先做对应效率，再做组合效率；人员能力和岗位匹配；让更多的人具有责任。
2、价格区分人群，附加价值扩大
3、人人都要专注于自己的岗位，而非胜任自己的岗位。
4、人与岗位，组织效率最高。
5、管理者要会讲课。
6、物美价廉，一定需要规模够大，成本够低。
7、不要让你的管理水平超过经营水平。
8、培训多使用内部管理人员，这是个好事。
提问：陈春花老师为500个员工讲课以后，老板受到挑战；以后是否会选择性的去讲课呢？
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