第4.1章 领导是一种职能
1、四个管理职能：计划职能：目标与资源；组织职能：权利和责任；控制职能：控制目标偏差；领导职能：用人
2、领导是指影响别人、以达到群体目标的过程；领导是管理职能而非领导者。
3、领导其实就是一个非常好玩的职能，就是让别人去做你想做的事情，这个就是领导了。
第4.2章 领导者和管理者的区别
1、领导者：定方向、促变革、建团队
2、管理者：解决问题、按章行事、保持稳定
3、领导者为成长负责，管理者为绩效负责。
4、团队里只有一个领导者会出现三个问题：压力不会传递，没有整体意识，不长久
5、在团队里每个人既是领导者也是管理者。
第4.3章 领导的技能
1、三个最基本技能：人际技能（让所有人一起工作），技术技能（发现问题，解决问题），概念性技能（解决复杂性）。
2、领导的核心技能：授权
3、不能把复杂性传递到基层。
4、如果你面对的复杂性越大，你的概念性的能力越强，你就是一个更强的领导者。
领导的基本技能
领导的基本技能划分
第4.4章 菲徳勒的领导理论
1、领导行为的两个维度：员工，任务。（换种说法：制定规则，人文关怀）
2、两种领导方式：工作中心方式（适合于非常有利或者非常不利的情境）；员工中心方式（适用于中等有利的情境）
3、决定情境有利程度的因素：领导与下级之间的关系；任务的具体化，职权
领导和下级之间的关系
第4.5章 赫塞-布兰查德模型
1、员工成熟度：员工的能力；对公司的认同（划分员工类型：有心有力，有心无力，无心有力，无心无力）
2、接收两件事：最能产生绩效的员工只占30%左右，四种员工类型的分布是动态的
3、培养四种员工类型：有心有力—授权（人财)，有心无力—参与（人材），无心有力—推销（人才），无心无力—吩咐（人裁）
4、两点提醒：充分信任和授权有心有力的员工；重要的任务不一定交给老员工
5、没有不好的员工，只有不好的管理者
第4.6章 “途径-目标”理论
1、“途径-目标”理论中“核心团队”、“创新人员”（自我产生绩效）
2、途径怎么找：需求满足，任务的复杂程度
3、“途径-目标”理论：就是要主动发现员工的需求特征
4、打造强大职业经理人团队：创始人舍得给予薪资，满足年轻人的需求，股权
附：因为你在一个高度竞争的领域里面，你的成功被彰显出来是很重要的。
第4.7章 塑造性领导理论
1、代际（新生代）的核心是价值观差异
2、三个关键的方面：具有领袖的气质；个人的关心；心智的激励
3、新生代员工最大的挑战是：价值观，生活方式，心智模式
4、对新生代员工管理方式：塑造性领导理论：提高使命追求，逐一沟通，调整心智模式
5、面对新生代员工：认真做新员工入职培训（认识自己；调整心态，面对困难；宣传梦想）；为新员工一对一配导师；认定新员工岗位
6、接受新生代员工：认可他们的创造力，拼命能力；组合员工的工作和兴趣
7、管理新生代员工：改变管理方式的呈现；了解兴趣和生活方式
第4.8章 授权中的取舍
1、对责任的认识影响授权
2、授权可以真正培养人
3、不懂授权：失控；混乱；害人
4、授权有效性的五项注意：机构越大，越要授权；任务和决策越重要，越不能授权；任务越复杂越授权；企业文化不好，哪一层都不能授权；公司的责任体系没有建好（部属的责任心不够，不能授权）
5、新事业要自己亲自去做
6、企业文化不好的特征：不信任；例外情况；内部的既得利益收益群体
7、做一件事请的步骤：目标；目标策略；行动方案；解决问题
8、没有办法授权：员工成熟度不够；责任心不够；能力不行
9、授权的关键是目标设定不做授权
附：没有年轻员工，就不会有公司的未来
第4.9章 有效领导的环境因素
1、有效领导：利用环境（取得领导效果）；授权（培养人）
2、领导者个人的能力不是特别重要，顺势而为、利用环境最重要
3、外部环境：具体环境（利益相关者）；一般环境（社会、经济、文化...）
4、利用外部环境：具体环境（具有利益相关者的价值认同）；一般环境（与趋势同行）
5、利用内部环境：打造核心团队；构建企业文化
从环境的趋势看时代
第4.10章 向上管理
1、向上管理的核心：建立并培养良好的工作关系；
2、好的工作关系的五个组成：和谐的工作方式；相互期盼；信息流动；诚实与可靠；合理利用时间与资源
3、向上管理，向下负责。
4、好的工作关系三个要求：良性的沟通工作习惯；信息传递；绩效的取得
5、良性的沟通工作习惯：正式化沟通（开会、汇报、报告...）；及时反馈问题（私底下，一对一沟通）
6、向上管理的技巧及其注意问题：利用上司的资源和时间；发挥上司的长处；保持正式的沟通；欣赏和信任
7、领导是让别人去做他想做的事情，这就是领导
8、领导是指影响别人，达到群体目标的过程
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