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01保护自己时间的三个建议
现代城市生活的趋势之一，就是每个人会越来越忙碌，跟越来越多的人产生连接，时间会被越来越多的人占用。
微信公众号“哈佛商业评论”发表了一篇杜克大学福库商学院营销战略专家多瑞·克拉克（Dorie Clark）的文章，就谈到这个问题。
克拉克提到，只要一个人在不断进步，工作做得越来越好，别人必然会想要占用你的更多时间。“你爬得越高，想要占用你时间的人就越多”。这种情况下，保护自己时间，最简单粗暴的方法就是，忽略所有想要占用你时间的请求。但是，这样做，也就意味着你把可能的机会全部都拒之门外。因为，有一些见面请求，确实会对你有帮助。
克拉克给出了三个保护自己时间的建议：
第一个建议是，把个性化的请求变得通用化。比如，克拉克会收到学生希望能够一对一交流20到30分钟的请求，她很想帮忙，但是她不可能每一个请求都答应。于是，她采用的方法是，让学生把问题发给她，她通过邮件回复，然后再把邮件内容以博客的形式发表。另一位技术达人的方法是，要求求助的人把问题发在问答网站上，然后他在问答网站上进行回复，这样，有其他类似问题的人也可以看到。
第二个建议是，即使时间宝贵，一旦做了决定，就不要违约。克拉克举了一个聚会的例子，一位受邀者希望知道还有谁会参加这个聚会，以此来判定自己要不要参加。这样做无可厚非。因为选择性参加活动，对于保护自己的时间很重要。但是，一旦你答应了，那就最好履行承诺，否则会对你的个人信用造成伤害。
第三个建议是，不要什么都想要。个人就像公司一样，为了获得某个长处，就要容忍某一个短处。鱼和熊掌不可兼得，正像资金安全和高收益不可兼得。管理时间方面，确定了优先级之后，那就要容忍自己某些方面做的不好。比如你决定了上午要专心工作，那就要容忍自己上午没办法回复所有电话和微信。
以上就是一位营销战略专家对于保护
自己时间的三个建议，既不让自己陷于琐碎忙碌，又不会完全封闭自己。
02洞察：通勤时间长有两个好处
一线城市的上班族，在通勤上花费的时间几乎与在社交和消遣上的时间差不多。比如，北京上班族的平均通勤时间是56分钟，伦敦上班族是40多分钟。通勤时间长会降低人们的幸福感，但通勤也有好处，如果能意识到这些好处，能帮你减少通勤的痛苦。BBC英伦网的一篇文章，介绍了通勤给人带来的好处。
第一，加速学习。哥伦比亚大学商学院教授贾奇莫维茨（Jon Jachimowicz）发现，比起漫无目的的人，那些擅于提前思索与规划未来的人，能更好地适应通勤路上的压力。贾奇莫维茨介绍，上班族有时无法在家庭角色与工作角色间自由切换，因此会觉得疲惫和倦怠，上班族可以利用通勤时间做角色转换，减轻上班前的压力。
下班路途是人们整合白天所学、巩固记忆的好时机。哈佛商学院教授吉诺（Francesca Gino）会要求，信息科技行业的培训生在一天结束前花十五分钟自我反思。当培训期结束后，与那些在同时段里进行其他练习的学生相比，吉诺的培训生表现更好，整体绩效也高出20%。文章建议，上班族也可以利用通勤时间自我反思。
BBC Capital栏目的一篇报道介绍，一个人每周6小时左右的通勤时间里能读或听完一本10万字的书，甚至还可以自学一门语言。有神经科学相关研究表明，间歇式模块化学习的效果最佳，通勤路上就是实践这种模式的理想时间。
第二，有利于身体健康。帝国理工学院教授帕特森（Richard Patterson）从英国国家出行调研中调取了详细数据，分析后发现，在搭乘公交的通勤者中，有约三分之一达到了政府建议的每日三十分钟的锻炼时间标准。
03 陆奇：优秀的创业者需要哪些能力
硅谷知名的创业孵化器YC在8月15日正式宣布进入中国，曾经担任过百度总裁的陆奇成为了YC中国的创始人和CEO。加入YC一周之后，陆奇到硅谷参加了YC的夏季路演日（Demo Day），被YC选中的创业项目会在路演日上争取下一阶段的发展资金。陆奇在YC路演日期间接受腾讯《深网》采访时表示，理解年轻创业者的思维方式，对他来说并不难，因为在过去的工作中，他和很多工程师以及创业者有过深度交流。陆奇认为对他来说有一个很大的挑战，那就是怎样在决策判断中融入“感性”，因为早期项目的投资很大程度上需要“看人”，而人是没办法完全通过理性的量化来推测的。
在“看人”方面，陆奇最看重下面几个特点。第一是驱动力，“从历史上看，真正做得很大的企业，它的创始人基本上都有一种驱动力”。第二是领导能力，“特别是有效沟通、有效组织，以及跟各个层面的连接能力，因为任何一个做大的企业都需要足够的沟通、足够的执行力和组建团队的能力”。第三是综合能力，陆奇把这种能力描述为：“既要对技术有充分的理解，又要对人的需求、产品体验的把控以及商业模式，有足够的敏感度。”陆奇说，这种综合能力“就是要真正懂人性，懂得用户的需求，特别是深的、长期的需求”。因为需求是在变化的，“如果一个创始团队在这方面有很强的能力，能够用技术，用商业模式，用各种手段，来长期持久地满足人的需求，就能走得非常远”。
此外，在对用户趋向的判断，对商业模式，市场结构变化的判断这方面，陆奇也有自己的理念。陆奇认为，想要找到商业方面的创新，就要判断三件事情的交集，这三件事就是技术的趋向、产品用户体验的趋向和商业模式市场结构的趋向。三者聚焦在一起，才能获得最后的成功，“如果光有技术不会成功，光有产品体验，没有技术也不会成功，光有产品+技术，没有商业模式也不会成功”。不过，陆奇表示，相对来说，用户需求和产品需求是最难判断的，“用户体验的需求是需要更深的、对人性的体验才能判断”。
04反恐部队的组织和领导变革经验（下）
昨天和你分享了美军特种部队指挥官斯坦利将军对组织灵活性的看法，以及怎么在小团队里建立信任、灵活度和适应性。今天接着和你分享一下，怎么在一个大的组织里，建立这种信任、灵活度和适应性。用斯坦福商学院教授乔尔·彼得森的话说，规模扩大带来的僵化，是许多组织最终失败的重要原因之一。无法把团队建设规模化，无法把小团队拥有的那种活力、韧性、成员间的信任度扩大化，是很多公司失败的重要原因。
因此，并不是团队越大越好，尽管大团队拥有的资源更多，但是，“随着团队的扩张，团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加，而且是几何级数的增加。”
斯坦利将军是如何解决这个问题的呢？他使用了两种管理工具。
第一个管理工具是，推动信息共享的作战情报简报会议。斯坦利将军把战情简报会议称作是他最好的管理工具。
在战情简报会议中，包括美军特遣部队和特遣部队的兄弟单位，比如中情局、联邦调查局、国土安全部等，任何一名成员，都可以用自己的笔记本电脑接入作战情报简报会议，戴上耳机，听到简报内容。
在斯坦利主持的战情简报会议期间，几乎每天都会有7000人用最多两小时时间参加会议。他也知道，一些管理学家会认为这是对效率的极大损害，毕竟有那么多人要用那么多时间来参加会议。但是，“在作战情报简报会议上所分享的信息是如此丰富，与实战之间的关系又是如此密切，因此没有一个人愿意错过它。”
作战情报简报会议的目的就是让每一个个体都了解，美军特遣部队的战略、目标、以及其他各种各样的信息。在信息完全共享、完全透明之后，个体和小团队就可以更加自由地采取行动，只要它符合整个特遣部队的战略和目标。
尽管这样的开放度其实是增加了机密信息泄露的风险，但是斯坦利将军认为，相对于它带来的好处而言，风险不值一提。
第二种工具是，联络官制度。对于在伊拉克的美军而言，联络官指的是向其他机构派遣外交官性质的人，以增加各个机构之间的紧密程度。比如，特遣部队会向中情局派遣联络官，中情局也会向特遣部队派遣联络官。
这项制度其实美军都有在使用。只不过，一直不受重视。被派到其他机构的联络官，都是临近退休的人，或者是在本机构里面不受欢迎的人，相当于给他找个眼不见心不烦的地方。
但是，斯坦利将军发现，向兄弟单位派遣一个能力强的联络官，在加强同其他部门的关系上有很多好处。于是，他开始挑选出精兵强将，让一些世界级的突击队员脱下军服，穿上西装，派到远离战场的大使馆里。他认为这些人能和驻扎在那里的大使，以及其他部门领导建立起良好关系，从而发挥比在战场上更大的作用。
这些联络官有多重要呢？斯坦利用两个原则来挑选那些非常关键的联络官：第一，如果这个人从你的团队中离开，你觉得无所谓，那么要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你听不出他的声音，那么，要换一个人。
派出精兵强将做联络官，带来的好处就是，当特遣部队真的紧急需要一些敏感情报时，这些数据会非常迅速地被传送回来。对方不会用官僚主义来搪塞特遣部队的要求。
而且，这样做也带动了其他部门派遣他们的优秀人才到特遣部队来做联络官。中央情报局、国土安全部这些部门也意识到了，他们派到特遣部队的联络官越给力，当他们需要特遣部队的支持时，就能越快得到更多资源。
这两个工具，作战情报简报会议可以让所有人都更加了解美军在伊拉克的整体系统运作情况；联络官计划可以让各个部门之间建立起牢固的相互联系。有了这两个工具之后，内部竞争开始减少，合作的障碍也在变少，各个部门之间的信任也得到了增强。而且，“你向体系投入得越多，你能获得的反馈就越多。”
斯坦利将军通过这种方式，把小团队中的互相信任、紧密协作，带到了一个大组织中，从而破除了他认为的造成部门隔离的“深井结构”。
组织的变化，也会带来领导者角色的变化。具体到美军特遣部队，就是斯坦利将军本人在特遣部队中的角色变化。
刚刚到伊拉克时，斯坦利将军经常被在深夜叫起来，听取一项重要的汇报。他需要根据下属的汇报，迅速作出决定，是否要实行某项打击。
斯坦利将军发现，除非自己在之前就追踪过要打击的目标，了解进度，否则，关于要打击的目标，他其实也就只知道手下军官在汇报时告诉他的这些信息。因此，他不认为自己的判断力会明显强于那些一直在跟踪这个目标的人。
在这种情况下，“尽管我很想有一些突破性的视野，但实际情况却恰恰相反。在大多数时间里，我只能相信那些来找我的人的建议，因为对于要解决的问题，他们知道的最多。我的一锤定音只不过是延缓整个流程的橡皮图章而已，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。”
他进一步认为，美军之所以反应速度不如伊拉克基地组织，一个重要因素就是，美军的决策“要在指挥链中传递”，“要咨询过我才能发动打击，这是官僚主义的表现。随着时间的推移，周围的世界运转得越来越快，我们的流程也会变得越来越慢、越来越纠结。”
现在的通信技术，已经可以让信息在各个指挥层级中快速传递，但是，这并没有加快决策过程，反而会延缓决策过程。因为，即便一线人员能够很快联系到领导者，领导者也很难当场批准那些极端重要的决策。因为他们必须要为自己的决策负责，所以需要再去研究和思考，结果当然就是延缓了决策。
斯坦利将军说：“一次又一次，我们走批准流程，上报给五角大楼或白宫，为的是他们能够同意我们对已经定位好的恐怖分子领导人发动打击，同意我们部署部队，同意我们执行信息战。通信手段或许可以是即时的，但决策却永远不可能即时做出。综合起来的效果是让整个体系陷入瘫痪。”
他打了个比方，这就好像要求每个球员在每一次传球前，都必须获得教练的书面授权。
他开始重新思考自己的角色，并且得出结论：要等待他的批准然后才能行事，这种做法并不会使最后决策变得更好。类似的决策过程在指挥链中上下传递的做法，根本原因是，大家认为整个组织有时间这样去做，而且，相比于不顾上级意见造成的成本，传递决策的时间成本比较低。
但是，在伊拉克同恐怖组织的战斗过程中，情况就不同了。时间成本会变得非常高，因为情况瞬息万变，机会则稍纵即逝。行事准则已经变成，宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。
于是，斯坦利将军总结出一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利，那你就去做吧！”
它需要的是权力的不断下放和组织的不断去中心化。用斯坦利将军的话说，要“去中心化”到让自己不舒服的地步，“在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。”
他称之为“双眼紧盯—双手放开”，也就是，不是一个一个去做行动决策，双手放开；但是，同时要双眼紧盯，去监控各种流程，从情报行动流程到资源分配流程，通过监控这些流程，来避免官僚主义或者部门隔阂损害到组织的敏捷性。
斯坦利将军把这种新的领导者角色称为园丁，需要像园丁一样去领导。在充满不确定性的环境下做一个领导者，不是扮演棋盘边的棋手，排兵布阵、决胜千里之外，而是像菜园里的园丁。园丁能否取得好收成，关键要看后续的维护工作，比如浇水、除草、防止作物受到害虫影响等，“园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类生长起来，他能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁壮成长。”
园丁不可能控制这些蔬菜的生长，只能通过提供好的环境，并且不断加以维护，来让它们更好生长。对应到斯坦利将军在伊拉克的工作，那就是放弃控制，转而去“培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分都能够自主地运转起来。”
高层领导者的责任因此变成：第一，照料菜园，也就是创造和维护团队工作氛围，塑造文化，让团队之间保持信任和沟通。
第二，以身作则。用斯坦利将军的话说：“作为一名领导者，我最强有力的工具就是我自己的行为。”领导者必须言行一致，因为下属会根据他的举动来衡量他所说的话的重要性，如果言行不一，领导者的话就会被当作没什么意义的训话。
05诺奖得主：疾病是人类寿命延长付出的代价
随着医学技术的发展，很多国家的人均寿命已经从几百年前的50多岁提高到了80多岁。在世界科技创新论坛上，2004年诺贝尔化学奖得主阿龙·切哈诺沃（Aaron Ciechanover）发表了演讲，谈了他对人类寿命延长以及未来医学发展的看法。
首先，切哈诺沃认为，随着人类寿命的延长，很多疾病成了我们要付出的代价。如今很多发达国家的医院里也有很多病人，他们主要受到癌症、心血管疾病和脑疾病的困扰。“心脏病和癌症都是随着年龄的增长发病率更高，还有脑部疾病，比如说帕金森症、阿尔兹海默症，所有疾病都和年龄有关，年龄越大患病机率越高”。
切哈诺沃说：“科学家如今在这三个疾病上做了大量的研究，比如在心血管疾病上取得了很多突破，但对脑部疾病的攻克进程，远远落后于另外两个疾病。”
其次，切哈诺沃介绍了现代医学的三个重点发展方向。第一个方向是医疗设备，这里指的不是医学图像设备这样的医疗硬件，而是包括人造器官、动脉支架、清除动脉阻塞的小型设备等这样的医疗设备。第二个发展方向是组织工程，比如，干细胞就是组织工程的一个分支。第三个就是传统的药物开发，也就是系统地开发药物。
最后，切哈诺沃也提到了未来医学会遇到的挑战。他表示，无论是技术方面，还是伦理道德方面，我们都会遇到挑战。
第一个挑战是，有些疾病并没有那么简单，比如，精神病可能是由很多个基因导致的，我们却不知道具体是哪些基因；还有代谢疾病，也是由多个基因变异导致的。
第二个挑战是，有些疾病，尤其是癌症，可能会让我们做出错误的判断。癌症病人的基因是不稳定的，可能会逐渐产生抗药性，会形成第二次、第三次的变异。所以，病人一开始接受治疗的时候可能会有效果，但是第二次治疗的时候，效果就小了，这就是肿瘤在变异。
第三个挑战是价格。未来个性化医疗的价格会比现在更高，因为很多疾病将被分解成小的个性化疾病方向进行诊断，这样一来，药物开发的成本将大幅上涨，如今很多药企就面临这样的挑战。
「日更」——
"Never, never, never, never give up (Winston Churchill)永远不要、不要、不要、不要放弃。(英国首相 丘吉尔)"
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