近期工作接触咨询类的项目，出现了几个问题，1是没有前人经验，2是团队内每个人利益想法不一致，3是标准待和决策人探索等等问题。
从被动被项目经理安排--》利益冲突的碰撞--》知道如何表达自己的思路和边界去融合--》要走到协同共创这条路非常不容易。
最近刚好在得到听梁宁的增长思维课程，管理是基于规则的，而组织是基于关系的，一个企业最核心的生命力是组织+战略+产品，可见组织多么重要。其中最触动我的章节就是：建立组织：三流的组织来自共同规则，二流的组织来自共同利益，一流的组织来自共同信仰，顶流的组织来自至情至性。
结合工作中的实际，每一个项目团队是基于什么捆绑着彼此，能走到共同利益这一层都很不容易，我们一直在求同存异的路上沟通着，较量着，磨合着，也消耗着，但从两化项目的编写过程中我学到了一点很重要的是，落脚点和边界思维，在做系统的时候，我们常常会说是业务、运营的问题，但在编写两化文稿的时候，我们只能从系统角度去找差距，即使是和业务的关系，那么我们也是因为XXX不足以支持业务去思考，不吹嘘产品的好，只回到系统差距上来真实的看到而且要组织逻辑语言表达出来，其实这在实操上一点也不容易，我们习惯守卫自己所创造的系统和利益，觉知到这个点本身就不容易。
组织的本质是关系，关系的碰撞要经历：理想-冲突-整合（看见对方和自己之间不同的期待差距）-协同4个阶段，才可能说一起共创，遇到问题时敢把后背交给战友，这个过程中很消耗心力，但也会让心力越来越强大。
任何项目的实践过程中，我们都是在构建一个0到1的过程，这本身是一个思维方法建模的过程，过程中的组织关系也是一个0到1的过程，很感激第2季度又有了这些新的发现和体验。
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