战略与执行力之间的距离，是战略成功与否的最大鸿沟。
能力是有限的，目标是无限的。能力与战略之间的平衡，理想与现实之间的平衡，是胜败的关键。只有在可操作的范围内，将理想与现实连接在一起，才能称为战略。
黑海战略核心是平台赋能的能力，是生态圈的赋能能力。执行黑海战略，在组织架构中首先要调整到具有平台赋能能力的模式，常用的是倒三角架构、平台式扁平架构。
倒三角的架构，最主要的是实现组织架构的层级的减少。这是企业敏捷能力的核心要素，也是企业变革中最困难最挑战的地方，即，如何减少组织层级，谁主动革自己的命，谁革谁的命。
超级细胞super cell的成功，来自于对创新的平台式赋能。CEO说，成功的原因归结于三个：运气，国际化，企业文化。最根本的还是顺势而为，在国际化的大势所趋下，选择了合适的文化及时调整创新的方式。调整了组织的架构，倒三角的方式支持前端的cell的创新。
不足是在细胞创新的过程中，独立而互相竞争的机制，对协助和资源的平台式整合有些困难。
企业内部不具备颠覆式创新的土壤时，可以采用外挂式的创新方式，另外成立一个小的团队企业，给与足够的资源和资金支持，有足够的时间独立运营，培育颠覆式创新的土壤让创新项目和团队成长。
经济学问题，核心的是两个问题：如何创造财富，如何分享财富。平台赋能，生态圈赋能，根本上是公民共享财富。·在企业的核心运营机制里，如何体现价值的共享，包括激励机制和组织架构设计。
管理模式包含三类基本要素：管理工具、管理机制、管理哲学。管理工具是运营方面的，竞争对手容易复制。管理机制是运行的基础，隐藏在管理体系的背后，不容易被发现，也不容易被模仿。管理哲学则是管理模式的灵魂，和企业的创始人的价值和经营理念有关，是管理模式中最不能被辅助和模仿的。
人单合一的创客模式，链群式管理的机制，要求创客遵守对赌跟投的原则，如果跟投的企业出现亏损，优先用创客跟投部分抵损。如果跟投的企业实现超额利润，创客可以享受超值分享。从这样的方式里，实现价值共享和风险共担，市场契约化。
链群式生态圈的创客赋能方式，在共赢增值的平衡积分表中，包括：用户资源、用户增值分享、收入、成本、边际收益五个要素。这在TO B的业务考核的奖金政策设置中也可以做参考，实现价值共享，资源共享。
管理者，需要具备的思维：系统性思维，数字化思维，互联网思维。在第四次管理革命中，这是对现代的管理者的要求。（第一次管理革命，1900-1940年，主题是科学管理。第二次管理革命，1940-1970，主题是人本管理，第三次管理革命，1970-2000，主题是精益管理，第四次管理革命，2000-，主题是价值共生，撬动点是互联网经济。）
平台模式和平台运营，平台都是在运营中打磨出来的。中台做不好，就变成了运营的瓶颈，中台对业务前台实现不了足够的支持，前台凭什么听你的，你凭什么有赋能的价值。做的好的中台，都是依托于一个大业务，是这个业务的一部分，做着做着，就会发觉它已经足够茁壮，而且能支持其他的业务场景。也因此，中台就可以形成了，支持团队变成中台化。
总之，中台是沉淀出来的，不是从低下生长出来的，低下长不起来中台。中台能力的提升赋予了一线业务前台的敏捷性，这为一线业务团队的创新创造了更有利的环境，进而提高了创新的绩效。
企业的产生，就是用组织成本取代交易费用。企业产生的原因，就是组织成本低于交易费用。而决定企业边界的，就是期组织成本和交易费用的对比。当组织成本小于交易费用时，企业就扩张。当组织成本高于交易费用时，企业达到其边界。
但在企业的组织成本和交易费用的时代，是没有互联网的。当代企业的环境下，互联网和物联网给与了企业边界更多的可能性。企业可以通过生态圈的建设，实现共创共赢，因此，生态圈是无边界的。
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