第二个控制点是内容，就是不仅要有频率的控制，也要有内容的控制。原则很简单，就是内容要短，而且必须要结构化表达。有的人一听做汇报，好的，然后就跑去给领导写小作文，写得老长老长。
“领导，您上次关心的什么什么事，我总结是这么三个问题，第一个，第二个，第三个……”逐条写下来，一千字还没打住。写的人是很辛苦。但是咱稍微有点换位思考就知道，领导打开手机一看，简直一眼看不到头，这种信息领导根本不会看，而且只会觉得你在轰炸他。
你想，提前对焦，同步进展。本来是为了在正式汇报的时候，减轻领导所面对陌生信息的时候那种信息压力。咱倒好，还没开始正式汇报呢，先给领导增加了好多日常压力，他当然受不了，而且会觉得你这个汇报水平不行。
那怎么办呢？技术要领来了：每次汇报，最多说三点，而且学会拎重点，分层说。超过三点信息，一般就太多了，大多数人根本记不住。
不信你去研究一下，很多有水平的领导讲话，都喜欢说“我主要讲三点”，因为这是一个人脑可以记住，可以控制的最小化的结构化表达。
说的时候，要记得把最重要、最关键的信息放在第一条。比如，你一共要汇报三个问题，那你的第一条就可以这么说。
关于您上次会上强调的某某问题，我们本周有一个重点突破，是什么什么。
第一条就过去了，紧接着说第二条：
另外还有两个方面也有进度，第一……第二……
分清主次的信息，才是领导愿意看、愿意回的。
在一次汇报里，当然不是所有的信息都算重点，一定是有轻重缓急的。你能梳理好，帮他分好优先级，节约他的时间，他才能帮你解决问题。
这是汇报进度时候的一种方式。
那你说，要是他关心的这件事没有进展，我怎么汇报，我还要去同步吗？当然要，而且必须要。没有进度，也是一个进度。前段时间，我有一个下属跟他自己的上级就约定，说他们这个部门一周要交六个工作成果，结果到了交活的时候，一个也没交出来。他领导就问他，活呢？
他就开始解释，因为临时增加要办一个展会，占用了同事们不少的时间。忙前忙后，大家很辛苦，确实就没顾上这个事，这样那样的原因，总之没完成任务。
那你说他的领导会是什么反应？当然是把他一顿暴捶。这个过程很血腥，我就不描述了。那总结下来就是一句话，领导会觉得：你有问题，你为什么不早说呢？
作为下属，很多人的想法是：“既然这事没进展，咱是不是就别提了。最好领导也别问，说不定就能溜过去。”你放心，肯定溜不过去。
还是那句话，同样一件事，在他那儿和在你这儿的重要性排序，很可能是不一样的。我们要意识到，没进度也是一种进度。因为领导会关心什么原因没进度，是执行上出了问题，还是方向上有了偏差，还是出现了什么意外。你把这些问题汇报给上级，一方面是建立起他的掌控感，让他知道你没把这事儿扔了，干着呢。更重要的是，既然出现了问题，更要及时对焦。
很多时候，咱们下属干活的时候认为的一座山，在领导眼里可能就是一粒沙。他下个指令稍微协调一下，就能帮着咱们把这个问题解决了，那咱们为什么要错过这种资源和解决问题的机会呢？
所以，针对这类没进度的时候，怎么做汇报，我也给你准备了一个万能的表达方式。回去之后你可以直接照着说：领导，上次你安排的那个事，我们已经在推进过程中了，但是因为某某原因，现在暂时还没有成果和数据出来，您放心，一旦有阶段性成果，我立即汇报。
回到刚才我那个下属的例子，套用这个表达方式，他完全可以这么说：领导，我们部门的计划是一周六个活。但是我要先跟您预警一下，这周可能达不到六个，因为这周我们有一个展会。但是您放心，我们肯定会用后面那一周，把这周的工作量补回来的。下周我一并跟您汇报，可以吗？你看，这其实就够了，领导就已经掌控情况了。
当然了，这只是其中一种汇报方式。那除了汇报进度，在对焦的过程当中，我们也经常要汇报需求，汇报业绩，汇报建议等等。
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