很幸运，我是跟随着互联网行业成长起来的其中一员，而阿里是我的“启蒙老师”带我入了这行。除了刚毕业的那两三年还干着一些跟自己专业搭边的工作，到后来就一直在国内电商业务里历练。直到一年前，我舍弃了自己大部分的经验沉淀，换到了新的行业——跨境电商。
也许在一定程度上有相关性——也是电商，也是SaaS的业务形态不算完全的转型，但其实业务环境不同、服务对象不同，即使分为同类差别也是很大的，更何况运营这个岗位是多少项目、业务经验一点一滴积累起乱来的专业、方法论及业务视角，当主体发生变化时，这个变化在初期是方方面面的不适应。
跨行初期面临的三类“不舒适”
1、人与人之间的“别扭”
刚到团队的时候，被正面或侧面打听了我的履历，工作经验；不论是自己的团队或者是协作团队，都会因为你不是属于本土行业过来的，而以一种新人小白的方式来对待你；最直接的表现是同样的观点，行业内的人的建议会被采纳，新人小白的表达是仿佛被按了静音，这时候推动工作很难。
换个行业、换个环境，会发现工作习惯、方式大相径庭，原本认为的理所当然的标准与准则基本不存在。
打破这种局面的方式很简单——放下对认同与一致性的期待，干出来，从一个个小点里去做一些事，在换行时切勿从“指挥家”、“点评师”起步。这只是我的方法，不是唯一解，这可能跟我自己的自我和他人要求有关，记得我在蘑菇街时曾经因为频繁更换老板，给其中一位创始人写了一封信，主要的观点和建议是——能不能请空降的高管前三个月先了解熟悉清楚业务再开始调整。
2、角色定位上的“不清晰”
做了很多年的管理岗，当跨行加入初创业务时，团队的配置比我带的第一个团队的人还少，且没有一个是知根知底的，彼此不熟悉没有信任基础，新人VS老人，成为一众人的点评对象也很平常。
离开了原有环境（业务、公司与团队），伴随着离开的是你的话语权、权限范围、决策权等等。
所以，当你跨行时一定要做好的心理准备是把自己从M序列调整为P序列，在P序列里精进。还好早在好多年前我就戒掉了对管理权的追求，虽然曾经以能从管理十几人到管理大几十人再到认为自己要管理百人以上的团队为自己能力评估的标准之一，但在我认识到管理的本质能力是领导力开始，就戒掉了那个瘾。但在领导力这个能力方面我一直没有对自己满意过。之前一位老板的问题我时不时用来问问自己“现在的你是五年前的自己想要追随的人吗？”，“不是”，这个答案很清晰，所以这是为什么我还在修炼的路上。
3、发力点的短期“盲区”
换行业时因为你的经验和圈子积累均失效，这时候最快能够发挥作用的其实是技能长板。跨行时，你需要补的行业认知和理解是需要时间的，短期能掌握的只是一些基础知识。得先掌握熟悉清楚你的业务产品，必须对自己的产品或服务熟悉，相比于行业和客户，能形成信息差优势的只有你眼前的东西，必须将它与你的技能长板建立连接关系，才算是在新的环境里给自己种上了一颗树苗。
这一年的收获
回顾这一年的磨合，在行业方面我认为自己依然是个小白，小白补课的方式——多做“作业”，要从视角、思维方面下功夫把历史的方法与思考重新梳理与融合，才有可能在跨行后收获一个一个属于自己的新的里程碑。
新的行业和团队环境，让我在今天认识到自己最大的好的变化是——心性，一系列的不同磨得你硌脚的时候，不以憋和忍的方式处理，但同时坚持走在路上，调整着调整着慢慢出现了新的节奏。
我也更确定了自己立足的底色：目标导向、自我要求、不断迭代、真实、不趋同......
要谢谢这个时代，对女性的不同的欣赏、给到女性机会的增加等等，虽然没有绝对的公平公正，但真的也给了女性更多的可能和尝试的勇气。希望女性的成就越来越大~
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