精神错乱的典型特征便是，一遍又一遍地重复做同一件事而期待会有不同的结果。
——爱因斯坦
01案例：老张的烦恼
老张是某大型制造公司的车间主任，他们为很多客户同时生产多种型号的产品，制造流程超过50个步骤。
由于一些量产问题，他们的客户A公司某笔订单发生了交货延迟，于是该公司向市场部催货，市场部经理给老张打来电话想了解生产情况，并希望采取措施尽快出货。
老张知道，他们公司生产上百个不同规格的产品，而且对方都是分批次订单，要找到这笔订单交货延迟的原因并不容易，更别说改变计划有可能造成生产线混乱。但是他也知道A公司是重要客户，于是只能派专人跟踪这笔订单，并调整了生产计划。
经过一番折腾，A公司的订单终于交货了。但是没过几天，B公司又来催货，于是故事重新上演了一遍......后来，催货的公司越来越多，公司生产线不断中断、调整，这让老张身心俱疲不说，还被更多客户抱怨。
老张很是苦恼，很想知道该如何应对这种局面。
02今天的问题来自昨天的解
其实，老张的遭遇并不是个例，就连大名鼎鼎的福特汽车公司也发生过类似的事情。
在福特汽车的研发团队，车身工程师发现汽车的前端有一个振动的问题，为了解决这个问题，他们在车的前端增加了一个大的加强件。
但是，一个又大又重的加强件增加了车重，使得轮胎预留空间变得不合适了——这对底盘工程师而言是一个问题，为此他们不得不增加轮胎压力来解决这一问题。
然而，轮胎压力增加之后，振动问题又出现了......
现实中的行为实际上是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、不同地点对产生这样或那样的影响。
过去为了解决一个问题而采取的措施往往会产生副作用，从而使得在另外一个时间或另外一个地点产生另一项问题。正如大师彼得·圣吉所言：今天的问题来自昨天的解。
03较真”第一次
有时，用户提出的需求变更看起来十分不合理，但用户却坚持要进行。用户清楚乙方很讨厌自己对需求总是发生变更。但是，他们一开始对项目了解不够，随着对项目了解的逐步加深，他们才发现存在的问题。很多情况下，他们可以忍受原有需求，但他们更清楚只要对乙方进行施压，乙方就会妥协。这让他们有了争取的动力。
换言之，用户喜欢需求变更是因为你喜欢接受用户的变更请求。这简直是一个悖论，因为没有一个项目经理喜欢变更。
当用户提出变更，假如项目经理顶不住压力同意了变更。这在事实上会给用户一个信号：变更是可以被接受的，只要对项目团队施压就行。
家长带着上幼儿园的孩子逛商场，自动贩卖机里花花绿绿的糖果对孩子简直无法拒绝。孩子闹着要糖果，家长不理睬。家长禁不住孩子的软磨硬泡，败下阵来。家长第二次面对孩子同样的请求，经历比第一次更残酷的“斗争”又败下阵来……
如果家长一开始就选择拒绝，将会有不同的结果。
过分溺爱孩子的父母，最后导致孩子无法适应环境而出了问题。溺爱孩子的父母面对出现的问题，还会说：“我们如此小心保护孩子，孩子还是出了问题，可见对孩子的照顾有多少都不够啊！”他们可能永远都不知道，就是自己的行为才导致了孩子的问题。
04规矩先行，小心临时性规定被视为强词夺理
用户的需求变更和上面的情景完全相似，关键是你要“较真第一次”。能否用一个正式的理由拒绝第一次对需求变更管控至关重要。需要说明的是，这个正式的理由必须是在项目开始前就制定好的规矩。一个临时搬出来规定往往会被视为一种强词夺理，极可能会激怒对方。
关于变更的具体规矩可以采用“九阴真经[1]”来处理，也可以根据情况适当简化。无论是什么规矩，关键是要先有。规矩先行，所以对于那些被用户的“无理要求”弄得焦头烂额的项目经理，首先要想一想是否立过这样的规矩。
精神错乱的典型特征便是，一遍又一遍地重复做同一件事而期待会有不同的结果。
——爱因斯坦
为了维护客户的关系，我们这么尽力满足他们都不能令其满意，如果以教条的流程来约束他们，关系会不会变得恶化？项目经理如果想改变在需求变更中的被动局面，必须改变一下自己过去的那种小心维护客户关系（简直是讨好）的行为，营造一切按照规矩（务必实现定好）办的文化。
[1]《做项目，不得不这么干》（郭致星著，中国电力出版社）
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