当公司规模很小，每个组只有三两个员工时，每个人都得出力，大家分工合作，在这个阶段谁有能力谁上，谈不上向下授权。当公司规模越做越大，拥有40位员工以上时，为做到效率优先，你不得不下放更多的权利，授权自然而然就出现了。
很常见的误区是，某位管理者把工作交给某位员工，他就觉得自己的工作已经完成。情况绝非如此！管理者一插到底的微操和不问过程的全权委托都不是正确的授权方式，多年的团队管理经验告诉我，有效的授权意味着分配下去的任务会按预期望圆满完成。而要想达到这样的效果，你需要做好以下几点：
1、评估团队是否有能力和意愿去做这项工作。通常下级都有意愿去承担挑战，做有难度的事，但问题是他们是否有能力做好。把任务授权给能力不足的员工在一开始就决定了失败的命运，管理者要认真评估授权者的能力和资质再做出妥善的安排。如果能力不足又想培养的授权者，可以安排和他互补的员工共同承担职责。
历史上官渡之战就是典型授权给能力不足者导致失败的案例，袁绍派大将颜良出战白马，谋士谏言「颜良性狭，未可独任」，如果袁绍从善如流安排张郃等智将随行，胜败未可知。而袁绍以「尔等不知我大将之勇」单独授权，果不其然颜良在白马轻敌冒进，被关羽斩于阵前。
2、与你委托的团队交流任务成功的标准，比如工作时间表、质量要求等。委托任务要清晰交待任务达成的评价标准，被授权者才能做正确的选择和执行路径。应该说军队是效率最高的机构，上级授权下级，无论攻城略地，还是防御阵地，都有明确的时间表，达成要求，约束条件，任务达成结果可清晰评估无歧异。达成任务标准哪怕超过一成都要重大嘉奖，未达成哪怕缺了一成都有可能被送上军事法庭审判，商业授权亦然。
明末壬辰倭乱，明将杨元以三千守军独抗八万日军数日，斩杀日军近万人，后因部下伤亡殆尽而突围，丢弃阵地，明廷以「非战之过，但不可恕」斩杀了临阵脱逃的杨元，仅仅因为他过早放弃阵地，未达成兵部授权的任务标准。
3、向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。授权不代表任务的责任方从管理者转化到授权人，授权不是撒手不管，管理者要对工作结果负责。如果被授权人拿不到预期结果，管理者就要提前干涉，帮助被授权人解决问题拿到结果，一号位永远对结果负责。
以前在腾讯工作，任何事故直接责任人都是惩罚最轻的，而责任人的上级，甚至上级的上级这些授权者都要承担连带责任，不仅扣除大量工资奖金，晋升受阻，还要邮件通报批评，可谓颜面扫地，这都是责任和一号位强绑定的结果。
4、设置工作进度检查点，以免到最后出现你不想要的结果。在授权初期需要进行大量过程管理，阶段性审核进度，和被授权人讨论问题，解决困难，探讨最优解，直到被授权人每次都能圆满达成任务，才能把注意力转到其他新授权的员工身上。
实际一个企业过程管理的时间频度决定企业的治理水平，BAT等优秀企业对员工的过程管理能以小时为单位，几个小时就能获取任务的进展并做出反馈，执行偏差和困难第一时间就被排除掉，基本很少做歪掉。
5、工作完成后，庆祝他们取得成功。当被授权者完成任务后，不要吝啬溢美之辞和庆功酒，让大家一起分享成功的喜悦。荣誉会让被授权者以更大的热情和责任心投入下一次任务。
有效的授权是对团队授之以渔后，无需太多的投入和指导，团队就能取得比预期更好的成果，让管理者有更多精力投入其他领域的创新和指导，没有比这更重要和值得高兴的事，希望每个管理者能尽早学会授权。
以上
黄雅
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