《创造：用非传统方式做有价值的事》
托尼·法德尔
40个笔记
>> 人们往往会对一个大型业务部门的高管或CEO、领导者产生一种固有印象。他们认为这个级别的所有人都有足够的经验和悟性，至少看起来知道自己在做什么。他们认为这些人做事情会深思熟虑，基于战略，着眼长期，他们认为这些人所达成的都是理性交易。
实际上呢？这些人有时像个高中生一样。有时，他们甚至会和幼儿园的孩子一样行事。
>> 所有这些工作给人的感觉都非常不同，但在本质上，它们都是一样的，那就是它和你做什么越来越没有关系，而是更关乎你在和谁一起做这件事。
>> 第28章优秀CEO的自我修养
>> CEO一般分为以下三种。
1.保姆型CEO是公司的管家，专注于保证公司的安全和可预测性。承接前任工作的他们通常会负责监督现有产品的成长，但绝对不会冒险做令高管或股东惊恐的事情。这必然导致公司发展的停滞和恶化。大多数上市公司的CEO都是“保姆”。
2.家长型CEO推动公司成长和发展。他们愿意为了获取更大的回报而承担更大的风险。像埃隆·马斯克和杰夫·贝佐斯这样的创新创始人都是家长型CEO。但即使你不是自己创业，也有可能成为家长型CEO，比如摩根大通的杰米·戴蒙、微软的萨提亚·纳德拉。最近接任英特尔CEO一职的帕特·盖尔辛格似乎是自安迪·格鲁夫之后英特尔首位家长型CEO。
3.不称职的CEO一般要么是纯粹缺乏经验，要么是那些在公司达到一定规模后不再适合领导公司的创始人。他们既不能当合格的保姆，也无法承担家长的重任，公司因此会遭受损失。
>> 如果一个领导者没有全身心地关注客户，如果商业目标和布满数字的股东财务表格变成比客户目标还重要的优先事项，那么整个组织就会很容易忘记自己的核心使命。
>> 大多数人都会对90分心满意足。大多数领导者会心疼自己的团队，然后任其自然。如果能从90分提升到95分，你就会更接近完美。正确完成旅程的最后一段是到达目的地的唯一途径。
>> 要去触碰疼痛的地方，这样你才能开始认识到疼痛会在什么时候变成现实。届时你可以退后一步，回到中间立场。
>> 因为你就是你的职责、你是金字塔的顶端。你的专注与热情会变成从上往下的涓涓细流。如果你对营销不屑一顾，你的营销也会很糟糕。如果你对设计漠不关心，你的设计师也会什么都不在乎。
>> 在Nest，我每两周和产品团队、营销团队开一次会，每个月和客户支持团队开一次会，每年至少与公司的每个团队开两次会。
>> 即使你只是在为人力资源或运营构建内部软件工具，你也会被叫来展示你的战略。我会看你的演示，然后深入研究——我们有合适的IT后端来做这件事吗？你打算怎么解决这个问题？团队中的其他人如何提供帮助？我能帮上什么忙吗？
>> 所以我会仔细聆听，保持全神贯注（不要查看你的手机或电脑），并帮助他们解决问题。这就是通常需要我做的事情。
>> 如果你不确定什么是好的，什么是凑合的，那就提出问题。我喜欢从客户的角度问愚蠢、明显的问题，通常而言，只要三四个“为什么这样”或“为什么那样”之类的问题就能让你触及你所关心问题的根源，然后你就可以进一步研究它。
>> 你不必成为所有领域的专家，只需要保持关注。
不管你的领导风格如何，不管你是什么样的人，只要你想成为一个伟大的领导者，就必须遵循这条基本原则。
>> 成功领导者还有以下一些清晰可见的共同点。
• 他们要求员工（和他们自己）负起责任并追求结果。
• 他们亲力亲为，但保持一定限度，知道何时退居幕后和放权。
• 他们在密切关注长期愿景的同时仍能深入了解细节。
• 他们在不断学习，对新机会、新技术、新趋势和新人物总是很感兴趣。他们这么做是因为他们很投入、很好奇，而不是因为这些事情最终会让他们赚钱。
• 如果他们搞砸了，他们会承认失败并承认自己的错误。
• 他们不怕做出艰难的决定，即使他们知道别人会不高兴或生气。
• 他们（大部分人）都了解自己。他们对自己的优势和挑战都有清晰的认识。
• 他们能够区分观点驱动型决策和数据驱动型决策，并据此采取行动（见第6章）。
• 他们认识到没有什么只应该属于他们自己，即使他们是创始者。一切都属于团队，一切都属于公司。他们知道自己的工作是开心地庆祝别人的成功，确保将功劳归属于他人而不是自己。
• 他们愿意倾听，倾听团队、客户、董事会，以及导师。他们关注周围人的意见和想法，当他们从其信任的来源获得新信息时，他们会调整自己的观点。
>> 因此，独处是明智之举，不要让工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一样和团队举杯畅饮。
>> 第29章董事会
>> 在你的产品发布之后，一般随着收入的增加，你的董事会会议会更多地关注数据和外部发生的事情，比如竞争对手在做什么，客户的要求是什么，我们如何吸引和留住客户，你建立了什么样的合作渠道等。
>> 当你展示数字时，如何对叙事进行构思会变得更为重要。你必须讲故事（见第10章）。你的董事会不像你一样每天都在工作，除非你给他们讲清楚情境，否则他们无法立即理解其中的细微差别或某些数字的实际含义。
>> “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话同样适用于董事会。幸福的、运转正常的、有效的董事会的规模都相对较小，其中的董事会成员往往都是经验丰富的经营者，他们创立过自己的公司，把自己视为导师和教练，而且会实打实地投入工作。他们帮你招聘人才，获得融资；他们帮你扩展专业知识，优化你的业务和产品策略；他们帮你留心各种地雷，会在你要踩到它们的时候直接提醒你。
>> 当选择董事会成员时，你应该考虑以下几种类型的人。
1.晶种。就像你需要晶种来培养你的团队一样，你也希望董事会中有一个认识所有人、以前做过这件事、能够向董事会或公司推荐其他优秀人才的人（见第16章）。晶种会指出你的董事会缺谁，告诉你该给谁打电话，或者直接替你打电话。Nest董事会的晶种是兰迪·科米萨，他是第一个建议引入比尔·坎贝尔的人。如果我们想要招募或确定一位完美候选人，他就是我们能想到的可以帮助我们的人。
2.主席。这种类型并非必需，但有它会非常有帮助。主席负责设定议程，主持会议，维持秩序。有时，CEO会担任主席角色。有时，另一位董事会成员会担任主席。有时，则根本没有正式主席。按我的观察，这三种情况都行得通。但对Nest董事会来说，最有效的办法还是让兰迪·科米萨担任我们的非正式主席。兰迪会替代我和每位董事进行一对一交流，预先协商，并提出小组意见。他还负责面试Nest的高管，并帮助拟定高管名单。主席是CEO在董事会中最亲密的战友，是他的导师和合作伙伴。他们帮助CEO解决与其他董事会成员之间的问题，或者在业务变得棘手、团队感到害怕时介入。他们会参加员工会议，传达董事会对公司的看法。他们会说：“CEO哪儿也不会去，他做得很好。”或者会说：“董事会并不担心最近的销售情况，你也不应该担心。我们迫不及待地想再次投资。”有时也会说：“是的，这个人已经走了，但公司会没事的。这是董事会支持的计划。”
3.合适的投资人。当你选择投资人时，你也要选择其中的一两位加入你的董事会。所以你肯定不希望投资人只考虑数字和美元符号，却不了解创造的艰难困苦（见第17章）。去找到那些在你所从事的领域有相关经验，并且深刻理解创业艰辛的投资人。找到一个你愿意与其共进晚餐的人。如果你有一家足够有吸引力的公司，你可以提前和你的投资人谈谈，以确定他们会把哪个合伙人纳入你的董事会。
>> 4.运营者。这些人以前也当过CEO，知道公司经营犹如坐过山车。当投资委员会成员抨击你没有达到预期目标时，运营委员会成员可以介入并对现实情况做出解释。他们可以对为什么所有事情都没能按计划进行做出说明。他们还可以运用新技术和新工具帮你制定新规划。
5.专业人士。有时，你需要一些对非常专业的事情有深刻理解的人，比如专利、B2B销售、铝制造等。但是因为他们太有经验了，或者太专注于自己当下的项目，因此没能够成为你公司的一员。所以得到这种人才的唯一方法就是让他们加入董事会。当苹果公司第一次考虑进军零售市场时，史蒂夫·乔布斯和董事会的其他人都不知道该怎么做。于是他们请来了盖璞CEO米基·德雷克斯勒。米基告诉他们去弄一个飞机库，搭建几个不同设计的完整商店原型，然后像一个真正顾客一样亲自参观，最后再决定把哪个展示给公众（见第9章）。
>> 最好的董事会成员首先是导师。他们能够在你产品周期或你人生的关键时刻提供合理、有用的建议。他们给予的和索取的一样多，他们也非常享受加入董事会的过程，因为他们也会从中学到一些知识。
>> 第30章收购与被收购
>> 大多数人和公司在真正做出改变之前都需要经历一次濒死体验。
>> 我没有怨恨，生命太短暂，不值得去恨。
>> 第31章必要和非必要的公司福利
>> 谨防过多的额外福利。照顾好员工百分之百是你的职责，但这不包括溺爱和让他们分心。
>> 硬性福利是指401（k）、医疗保险、牙科保险、员工储蓄计划、产假和陪产假这类东西。这些都非常重要，会对员工的生活产生实质性影响。
>> 如果你想给员工额外福利，请记住以下两件事。
1.人们会特别珍视自己付费购买的东西。如果某样东西是免费的，那它实际上毫无价值。因此，如果员工总是得到额外福利，那么它应该是补贴性的，而不应当是免费的。
2.极少发生的事情才会让人觉得特别。如果这种情况经常发生，那么它就没有独特性了。所以，如果额外福利只是偶尔出现，它当然可以是免费的。但你应该清楚地告知大家这不会是经常之举，而且你也要经常地改变额外福利的形式，以便让它总能带给大家惊喜。
>> 免费总是会毁了你。期望划算地得到某件东西和期望免费得到某件东西是两种截然不同的心态。
>> 我希望每个人关注的是我们正在做的事情和要实现的愿景，而不是各种额外福利、环境装饰，或者其他什么附加的东西。
>> 第32章卸任离场
>> 1.公司或市场已经发生很大变化。一些初创公司的创始人本来就不适合成为大公司的CEO。一些CEO只能应对某些类型的挑战，但缺乏应对其他类型挑战的技能。如果已经出现你无法掌控的变化，而需要你采取的措施又完全超出你的能力范围，那么你也许是时候离开了。
2.你变成一位保姆型CEO。你已经进入维护模式，失去了不断挑战和发展公司的能力。
3.你被迫成为一位保姆型CEO。你的董事会要求你停止任何冒险举动，只允许你维持公司按部就班运行。
4.你有清晰的继任计划并且公司处于上升期。如果业务进展顺利，并且你认为团队中的一两名高管已经具备接班的能力，那么可能是时候为他们腾出一些空间了。永远要以积极的心态面对离职，并把公司交给值得信任的人。
5.你讨厌它。这份工作并不适合所有人，如果你不能忍受，那并不意味着你不再胜任。这只是意味着你发现了一些自己更喜欢的事，现在你可以利用这一发现去做你热爱的事了。
>> 你必须经过时间的洗礼和必要的心理训练来消化这段经历，恢复元气，并且要总结其中的经验教训。
万物皆有半衰期
>> 只有你把这些事情都处理完，你才会忘记过去，开始感到无聊。无聊是一个必经的步骤。在你找到新的灵感源泉之前，你绝对需要先过一段无聊的日子。
结语 超越自己，成就自己
>> 结语 超越自己，成就自己
>> 最后还有两件很重要的事情：产品和人。
你构建什么，以及你和谁一起构建。
你做的事情、你追逐的想法，以及那些萦绕着你的想法，将最终定义你的职业生涯，和你一起追逐的人则可能定义你的人生。
和团队一起进行创造，这本身就是一件非常特别的事情。你们从零起步，从混乱起步，从某人头脑中的火花起步，直至制造出一款产品，发展出一项业务，并打造出一种文化。
>> 你的产品，也就是你和团队共同创造的那件东西，会让你当初最为狂野的预期也变得黯然失色。
>> 人类也是如此，但是我们中的很多人都被困在了V1。一旦我们适应自己，我们就无法看到自己的潜力。就像产品永远不会有最终完成时，人也同样如此。我们会不断变化，不断进步。
>> 把事情做好是值得的，为伟大而努力更是值得的。帮助你的团队，帮助别人也是一件值得的事。
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