通常，战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的问题。也就是说，当企业的战略规划制定出来后，如何去实现增长的目标，这叫作市场增长战略。在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后，基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。关于增长新理论的整体框架有两大核心：
核心思想一：增长公式；
核心思想二：增长五线。
核心思想一：增长公式
我先给出一个增长公式。
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利
对于企业家而言，这个公式试图回答的是增长到底有哪些重要的战略环节。比如地产公司，关注最多的是这个公式中的前两项，宏观经济和产业，所以这类行业的首席战略官多为宏观经济的研究者，比如恒大集团的任泽平；而不以资源为导向的互联网公司，关注更多的却是公式后面的两个要素：模式与运营。所以，不同的企业，驱动增长的核心要素并不相同。
第一个要素是宏观经济增长红利，它的确是难以忽视的增长要素。
企业要增长，不如因势乘便，兵法中讲“势不可当”。有个关于企业增长的笑话引人深思。有三个人坐电梯到10楼：在电梯里，一个人在原地跑步，一个人在做俯卧撑，一个人用头撞墙，但是他们都到了10楼。有媒体采访他们：你们是如何到10楼的？一个说，我是跑上来的；另一个说，我是做俯卧撑上来的；最后一个说，我是用头撞墙上来的。笑话的批注是，这个电梯就是高速增长的中国经济，而那三个人，则是各种宣讲成功经验的企业家。过去40年中国很多企业的增长，确实是建立在宏观经济高速递增的红利之上的。
第二个要素是产业增长红利。
产业增长红利要揭示一个问题：为什么在同样的经济周期中，不同的企业所获得的增长、所占有的利润区存在显著差异？换句话讲，企业所处的产业是在导入期、成长爆发期、成熟期还是衰退期？产业周期的不同决定了该行业内企业平均利润率的高低，也决定了该产业增长红利的多与寡，比如，从当前来看，家电行业和珠宝行业的利润率差距就很大。
第三个要素是模式增长红利。
所谓“模式增长红利”，就是以同样的资源，如果可以进行模式的创新和重组，企业的增长速度和利润区就会不一样。企业即使在资源上没有差异化，但通过模式重组，也可能做得不一样。比如地产行业中的华夏幸福，就采取了产业地产模式，与传统地产形成了差异化，获得了飞速增长。再比如拼多多，抓住三四线市场的机会，通过“社交+电商”的方式得以爆发。“模式增长红利”可表达为：我们拥有同样的碳元素，但由于截然不同的排列方式，你形成了坚硬的金刚石，而我形成了柔软的石墨。
最后一个要素是企业运营增长的红利，简单讲就是同一产业内不同的企业由于竞争能力的不同，获取的市场溢价也会存在差距，比如过去15年的快速消费品行业，一批企业绕过跨国企业强势品牌的壁垒，通过深度分销、精耕细作的市场操盘方式攻城略地。
读者们可以想一想，目前自己的企业，是在哪个增长区内？还是说在多个增长区中都有布局？
核心思想二：增长五线
好的增长模式还包括围绕具体业务如何变化，形成不同的增长态势。什么叫作态势？态势，是指状态和形势，是对事物运动的剧烈程度和规律的表述，如动、静、紊乱等。战略态势，包括军队所占地形，兵力部署对当前和之后的行动是否有利，力量对比是否占优势，是否掌握战略主动权，等等。孙子曰：“胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。”孙子又曰：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”企业要增长，那当前的增长到底处于何种态势，直接决定了增长模式的不同。
这种态势，结合企业业务的增长，形成了一个说明企业增长模式的五线谱。一家企业或者企业的某一项业务，如果处于不同线上，增长的方式会完全不一样。好的增长地图，可以告诉企业的决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。作为公司的操盘者，你要知道自己的增长其实由如下五根线构成
第一根线叫作“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退。
在中国很少人提“撤退”这个概念，好像做企业就一定要做到101年，做到基业长青，这是不对的。企业在何种情况下收缩，在何种情况下要卖掉，怎么卖出一个最好的价钱，或者在某个关键点对某些业务进行收缩，这叫作撤退。在美国硅谷，就有一批专门创业之后将公司卖出的创业家。而IBM将ThinkPad（IBM创立的便携式计算机品牌）卖给联想，饿了么卖给阿里巴巴，摩拜单车卖给美团，在我看来都是很好的撤退，一方面创始人得到变现，另一方面原有业务加入新的生态系统，可以让原有的资源得到二次激活。
第二根线叫作“成长底线”。所谓成长底线，也可以说是公司或者业务发展的生命线，也称“增长基石”，这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他方面扩张提供基础的养分。前文说到，很多B2B领域的公司制订增长目标的方法，就是把当年的业务规模乘以一个增长系数，就简单得到第二年的增长目标，这种计算方式完全不科学。好的公司的成长底线是可以算出来的，而不是乘以一个增长比例。成长底线，也是企业的生命线，不应该用行业或者公司的增速来衡量，而应根据客户量的多少和客户关系质量管理的深度，形成一套科学的计算方式，由此计算出基础的增长边界。但现在很多公司连自己增长的底线，都是拍脑袋想象出来的。
第三根线叫作增长线。所谓企业的增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和，比如可以找到哪些利润区，利润区怎么扩张，是扩展新产品，扩展新客户，还是扩展新区域？企业要对这些增长线进行穷举，尽可能梳理所有可能的成长机会以形成“增长地图”。比如2018年美团从团购领域扩展到打车的领域；饿了么从传统的外卖进入下午茶、生活用品的提供，号称半小时生活圈的物品全部覆盖……这都是在找自己的增长线。准备设计这条增长线的企业，要先守住成长底线，否则一旦扩张，就会有竞争对手杀入你的核心利润区，抽身都来不及。10年前京东从以3C（计算机、通信和消费类电子产品）为核心的网络商城，切换到全品类覆盖，就是一个很成功的增长线跨越选择。而反观当当网，由于当年对业务边界的扩张过于保守，近10年增长乏力。
第四根线叫作爆发线。增长线中会有很多增长路径，但有没有一条路径能够爆发？如果说增长线的增长还是线性的，那么爆发线要的就是指数级的增长。什么样的产品可以一夜爆发？从传播上讲，产品需要有快速传播的能力，把你的产品像病毒一样传出去；从渠道上说，则要有“超级流量入口”，在与该流量入口关联之后，业务能够迅速爆发。以饿了么为例，由于其背后的股东是阿里巴巴，饿了么就在原有的增长模式（比如区域扩张、客户扩张）上找到一个新的流量入口和场景，那就是和阿里巴巴的钉钉结合。一些公司通过钉钉向加班的员工派发饿了么的餐饮补助券，钉钉就是一个流量入口。当然，这种爆发由于具备指数级的特质，所以产品设计如果本身具备社会化连接的特性就更容易实现，比如拼多多、以前的团购网，都是这个原理。
最后一根线叫作天际线。从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。前段时间网上有篇评论很受关注，一位观察者讨论腾讯有没有梦想。从增长理论来讲，这篇文章的内容本身就说明作者“没有梦想”。为什么这样说？因为一个企业的发展，起点是产品，产品先立得住，才能形成产品经济，就像腾讯当年做QQ得以立足。但企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线，在天际线下企业可以将资源用杠杆的方式做到极限。所以，不是腾讯没有梦想，是此评论者仅以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已。
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