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做个更人性化的领导者
在《哈佛商业评论》以前的一篇文章中，我们介绍了智慧同情领导的概念，智慧被定义为对激励人的因素的深刻理解，以及为人透明和做需做之事的勇气，哪怕是在事情令人不快的时候；同情心是指对他人表现出真诚关心与关切的素质，并具有积极支持和帮助的意图。
只有CEO能做的事 —— 宝洁前CEO雷富礼（A.G.Lafley）| 文
核心观点
CEO身兼数职：沟通者、教练、问题解决者。其实组织中其他人同样可以担当这些角色，而有一项工作只有CEO才能完成：连接外部（社会、经济、技术、客户）与内部（组织）。
根据德鲁克的意见，我认为这项工作分为四个任务：
-定义有意义的外部。定义和解说有意义的外部，确定哪些外部领域最重要。公司有很多利益相关者，各方需求都很重要。确定了最重要的外部利益相关者之后，要确保每个人都在这一共识的基础上采取行动。
-确定公司要从事什么业务。反复思考举这两个问题：我们从事什么业务、不从事什么业务。例来说，公司核心业务是什么，其中哪项业务可以实现增长？分析已有业务的吸引力、公司在当前行业的竞争地位，以及行业与公司核心能力的战略契合程度。
-平衡当下与未来。平衡当下足够的利润和将来必要的投资。确保利益相关者的短期利益不至于阻碍公司长远未来的发展。平衡短期投资和公司长远未来所需要的资源投入。
-为组织塑造价值观和标准。定义公司的价值观（自我认同）和标准（期望），鼓励正确的行为。
CEO的工作
CEO的独特工作是什么——只有CEO能做到且必须做的工作是什么？我逐渐明白了德鲁克所说的“连接组织内外”的深意。这项工作只有CEO能做到，因为组织里的其他人关注的范围更为狭窄。CEO能看到其他人看不到的机会，能够做出其他人无法做出的判断和艰难抉择。这也是CEO必须做的工作，因为没有外部就没有内部。
定义有意义的外部
哪部分外部支持者最为重要，哪些成果最为重要？回答这个问题是CEO的独特工作，因为员工对各利益相关方重要性的看法取决于自己的立场。CEO既能看清整个组织，又要对外部负责。德鲁克还写道，经营业务的目标是创造客户。宝洁的目标是以更多的品牌和产品触及更多消费者，改善他们的日常生活。外部和内部所有利益相关者中，最重要的就是消费者。宝洁的所有办公室和创新中心几乎都有消费者和员工合作。消费者就是老板。
决定从事什么业务
德鲁克的问题分为两部分，思考第一部分“我们从事什么业务”的同时，我们也努力考虑同等重要的第二部分：我们不从事什么业务？只有CEO能够纵观整个公司，做出艰难的抉择，因为大多数业务领导者虽然会受到增长机遇驱动，但要提出停止或出售自己亲身参与的业务依然极其困难。
平衡现在与未来
德鲁克提醒我们，应对时有分歧的短期和长期目标，是一个早在商业出现之初就已存在的挑战。德鲁克说，“CEO要决定如何平衡当前收益和为不可知且高度不确定的未来投资……这是一种判断，而非基于事实（的决策）。”我们必须通过当下业务获得投资未来的权利。只有CEO能把我这种平衡，因为只有CEO同时面对外部和内部的利益，并为企业长期发展承担责任。要把握这一平衡，必须做出以下几个关键决定。
其一，确定切合实际的增长目标。企业一旦开始追求不切实际的增长目标，就很难再培养出长期增长投资的能力和灵活性。
其二，建立灵活的预算流程。宝洁有根据灵活短期目标和可持续长期目标进行滚动预算的体系，根据切合实际且可持续的销售额、利润增长以及营业性股东总回报（投资的现金流回报），在业务组合中为各项业务分配明确的角色。换言之，我们不会为所有业务一视同仁。
其三是调配人力资源，为现在和未来寻求和培养优秀人才。德鲁克说，“高效的CEO会确保有才能的人被调到有机遇的地方，而非单纯地去解决问题，还会确保他们的才能可以充分发挥。”要为未来培养人才，CEO必须亲自上阵，除此以外别无他法。我认识宝洁最优秀的500名员工，亲自协助其中有潜力担任总裁或部分负责人的150人进行职业发展规划。
塑造价值观和标准
价值观关乎企业的自我认同，关乎行为。如果价值观无法协助推动业务发展，就只是摆设，对未来并无太大意义。标准则关乎期望，指导我们的决策。标准是衡量价值观的指标。德鲁克说，“CEO为公司确立价值观、标准和道德规范，要么能够引导公司，要么就是误导公司。”CEO的第四个任务，就是在变化和竞争当中解释组织价值观，并确定标准。
我一直在努力摆脱内部的引力，但我还是明白了，CEO真正的独特工作是充分利用自己独有的外部视角。
客户驱动型资本主义
现代资本主义可以分为两个主要时期：一是管理型资本主义时期，始于1932年，由一个当时显得激进的概念——企业应当有专业人士管理——定义。二是股东价值资本主义时期，始于1976年，主旨是所有企业都应当以实现股东财富最大化为目标，追去这一目标会让股东和社会受益。现在我们应该放弃这种思想，进入第三个时期：客户驱动型资本主义。
集体志向的力量
这个模型呈现为我们所说的集体志向——总结领导者和员工对公司存在的意义、希望实现的目标、合作实现志向的方式，以及品牌承诺如何与核心价值保持一致。
四季酒店罗盘
集体志向的要素
很多组织把提升参与度当做一次性就能解决的问题，或者对参与度的定义过于狭隘，未能打造有吸引力的未来叙事，也没有制定合作发展相应能力实现这种未来的计划。公司集体志向由七大要素构成。
使命：公司存在的理由及任务。
愿景：公司希望在合理的时间内实现的地位。
目标和里程碑：用于评估愿景实现进程的指标。
战略和运营重点：追求愿景的过程中采取和不会采取的行动。
品牌承诺：对利益相关者（客户、社区、投资者、员工、监管者及合作伙伴）做出的关于公司会提供何种体验的承诺。
核心价值观：决定组织立场的指导原则，在顺境和逆境中都不会改变。
领导者行为：领导者在日常工作中如何寻求实现公司愿景和战略重点、努力实现品牌承诺，以及忠于核心价值观。
黏合力与润滑力
打造集体志向，并不只是讲一个鼓舞人心的故事。重点在于把投入工作塑造为一种途径，让企业的使命成为员工个人的使命。换言之，打造集体志向，是一个创造或加强组织黏合力的机会，也是推动整个企业变革的机会——这需要严格执行，也就是润滑力。
使命第一
无论是用上面介绍的罗盘，还是用其他工具构造公司的故事，我们都推荐将使命置于中心。使命是中心，愿景、战略、品牌、价值观和领导者行为等围绕使命展开。
对话微软 CEO Satya Nadella
我曾经很感兴趣的一件事就是优秀的领导或管理能力。我是通过自己的职业生涯认识到，每天都必须学习有关优秀的管理能力和领导力的知识。所以我们提出了名为“榜样—指导—关怀”的领导力框架，效果非常好。
我想分享两个重要时刻。第一个是我第一次当上经理，变成需要管理五名员工的基层管理者的时候。经历了被寄予双向期望的艰难过程后，我才真正明白了成为领导者、管理者需要什么。我不能只做好自己的工作，我必须做好一名管理者。尽管我今天能很轻松地分享这些，但当时的我必须迅速弄明白，以身作则意味着什么？领导他人意味着什么？我当然不能直接替下属完成工作，我必须学习如何真正地指导和启发他人。更高重要的是我改如何从指导他人的过程中学习，从团队的多元经验中汲取新经验从而提高技巧，这样我也能接受不同观点。
另一件事大概在我职业生涯中期，我和当时的上司进行了一次谈话。他说，萨提亚，你可能会去微软工作。事实证明他是对的。他又说或许你在微软工作的时间比在家和孩子共处的时间还要多，所以要让它更有意义。不要把在公司的时间简化为完成事务性工作，要投入到自己与公司的使命及人际关系中。
我认为偶有人都应该把自己拥有的能力从简单地完成任务转移到更有意义的地方，因为你永远不应该将生命的大部分时间浪费在无关紧要、对你没有意义的事情上。
什么是创新的源泉？同理心。我逐渐意识到所有人最与生俱来的能力就是能够设身处地为他人着想，用他们的方式看待世界，这就是同理心，它是设计思维的核心。创新是关于满足没被满足、未能明确的市场需求，归根结底是指那些人或者由人构成的组织未被满足的明确需求。因此你需要深刻的同理心。所以我想说，一切的创新都来源于我们都拥有的最具人性的品质，那就是同理心。
再造管理团队
在沉迷数字化的世界里努力打造竞争优势的企业，会发现其对领导者的要求所有变化。高层必须有能力重新构想企业在世界上的位势，并让组织进行相应的转型，达成更宏大的目标。这不仅意味着高管自身要从根本上做出改变，还要彻底改变高管团队协作管理和领导企业的方式。
企业若想在今后几年里繁荣发展，就必须打造新的优势，而非单纯地把现有的业务转为数字化。要做到这一点，意味着必须做好准备摆脱过去的信念体系，定义新的、更大胆的价值主张。企业必须从对手竞争转为与网络及生态系统中的伙伴合作，以单个组织无法承担的方式创造价值。如何建立能够应对挑战的领导团队。
- 确定为了迎接未来实行企业转型时所需的领导角色。
- 召集合适的人。
- 让领导团队关注推动企业转型。
- 为领导团队的行为负责。
确定你需要的角色
CEO们审视公司在超数字化时代创造价值所必须的组织能力时，往往会得出结论：必须增加一些非传统的领导职位，并取消一些传统职位。于是今年出现了许多新的C级头衔：首席创新官、首席数据官、首席可持续官、首席分析官、首席行为官、首席品牌官、首席客户官、首席设计官，等等。重要的不是头衔，而是这些角色促使组织关注实现新价值主张所需的必要能力这一事实。这类必要能力可能需要与外部伙伴合作方可获得。
让团队把重点放在推动转型
团队最稀缺的资源是时间。C级高管要关注什么，如何避免紧迫事务与重要需求相冲突？如今运营一家成功的企业非常复杂，领导团队更要谨慎思考如何设定议题。必须确保推动转型，而不是被自下而上的要求推动。领导团队必须始终管理两项不同的责任：运营当下的日常业务，并为企业要追求的未来发展相应能力。领导团队的作用不只是进行重大选择，高管还必须监督自己的决策成功实施。这正是“战略执行者”的领导力悖论。高管必须亲自工作，推敲执行上的细节，确保组织不同部分各自的行动都对整体有贡献。
为团队的行为负责
规范团队行为，不是让领导者喜欢彼此、赞同彼此，而是鼓励每个人提出问题一起讨论、一起解决，迅速做出决策并能为彼此的成功付出。因此高效的团队要确立规则和机制，让成员能够自然地求助，或请同事协助未完成的项目。
新管理架构：顾客价值三维空间
数字技术改变了商业活动的形式，而实质是改变了顾客价值的创造与实现过程。企业如果希望适应数字时代的发展，这必须跳出仅关注产品与服务的顾客价值认知重新理解顾客价值的创造与实现，更新自身的管理结构与所参与商业活动的要素。
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