优秀的领导者都是营造氛围的高手
14
领导者的定义
相信大家脑海当中对于管理者有一个大概的概念，我们说了管理者的定义是通过别人来完成工作，那么领导者的定义是什么？领导是指方向那个人，一个小组长有没有可能被人叫领导？也有可能，所以领导者绝不是最上面指方向的人。领导者的定义是什么？
《亮剑》里边李云龙和赵刚两个搭档，李云龙是领导者，赵刚是管理者，赵刚整天说的话是：“老李，你不能这样，你违反军纪了。老李你再这样就不是八路军了。”他天天在用八路军的条条框框约束李云龙。团队里边有这么一个人，重要不重要？也很重要，没有他的话，李云龙就变土匪了，但是李云龙在为独立团的氛围负责，比如说每次打仗以前都要发表演讲。他说：“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎。”很带劲。他每次打仗，他第一个就往上冲。跟士兵打架，他说：“跟我打，能打过我的，有肉吃，打不过我的，不准吃肉！”八路军没规定必须打败团长才能吃肉。作为领导者，他可以创造一个规矩，营造氛围。
最经典的一集，他们带着八路军从日本鬼子的包围圈里面突围，好不容易跑出来了，结果有一个人追上来，说一营长张大彪负伤了，被鬼子包围在里边出不来。李云龙把枪一拔，说：“咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟，跟我杀回去！”那边日本鬼子架着机关枪扫射，又死了七、八个兄弟，然后把一个伤员张大彪背出来。请问划算吗？死了七、八个年轻人，换了一个伤员出来了，划算吗？
认为不划算的，这叫管理者角色。管理者考虑成本，效率，投入产出比，KPI指标。但是说划算的是领导者角色。领导者要的是氛围。当李云龙往回冲的时候，李云龙也可能会死，但是他认为就算我死了，我们这个团队的氛围不能够被破坏，我们亮剑精神不能被破坏，这就是氛围。所以李云龙是一个天生的领导者，这人没怎么上过学，大字不识几个，但是他特别强调维护狭路相逢勇者胜的那种精神。
营造氛围能够调动员工工作意愿，激发工作热情
这个是营造氛围。我想请大家反思一下，我们平常在工作当中有没有忽略过营造氛围这件事？我们很多人是从校园出来就来工作的，你会发现我们总是觉得就事论事很重要。我们总是觉得说把事做完了很重要，但是我们会忽略了氛围这件事。甚至我们有很多领导自己会做破坏氛围的事。比如说有的领导会出尔反尔，算不算破坏氛围？有的领导会当着大家的面说丧气的话，说咱们这个事现在没法干。当领导都说这样话的时候，员工就立刻会觉得没劲。有一句话特别重要，说当你成为一个小领导的时候，你就立刻成为了团队眼中的大猩猩。
这个也可以说明为什么很多人成为领导以后跟大家关系就不好了。因为你一旦成为一个领导，哪怕是一个小小的领导，你就成为了团队里的大猩猩。你做的任何一件事都会在员工的眼中被放大。你就迟到了一次。员工说你经常迟到。你就跟人发了一次火，员工说你这个人经常发脾气，你脾气很坏，因为员工会放大你的错误行为。所以管理者一定要懂得，你要能够去努力的营造氛围。你们能够想出哪些营造氛围的方法吗？有很多公司在这件事上非常下功夫，就是因为他们知道氛围是很重要的，为什么我们说营造氛围很重要？
员工都是有两样东西组成的，一个叫能力，一个叫意愿，我们把这个叫做能力意愿模型，只要愿意学，一定能够学的会，而营造氛围这件事所对应的就是调整员工的意愿。
海底捞如何营造氛围
海底捞营造团队氛围的手法非常值得学习研究。海底捞会给员工配保姆，所以这些员工每天出门跟别人吹牛，说我们有保姆的人，你想这些员工白天在单位里边上班，客人对他吆三喝四，但是他回到宿舍以后什么事都不用干。
有一个小伙子跟他们的主管说：“我在宿舍里边，蚊子停到我鼻子上我都不用赶，就这么牛。”保姆给员工把床铺好了，打扫卫生。员工们每天早上起床就走，全部都是保姆把房间收拾的干干净净，所以员工们心里很平衡。他们知道自己能够愉快地接受别人的服务，也知道被别人服务是一种什么感受，所以才能够心安理得的去服务别人。
海底捞允许员工谈恋爱，管理者认为到这个年纪了就该谈恋爱。所以如果员工确定了恋爱关系，海底捞的办法是马上给两个人租一个单间，让他们享受二人世界。海底捞给员工发工资发两份，一份是当月发给员工，另外一份通过邮政汇款寄回老家去。邮政汇款的好处是汇款到账以后，邮局会通知员工父母领钱，孩子寄钱回来，父母脸上就有光，还会嘱咐孩子们好好干活，努力工作。
海底捞最狠的一招营造氛围的方法是给员工发嫁妆，是离职时候的嫁妆。一个员工从海底捞这被人挖走了，这代表着公司的光荣，这说明公司培养的人不错，所以给一大红包。一个店长离职红包是8万块，一个区长离职能得到海底捞送的一家门店。海底捞有非常多的方法给员工营造氛围。
营造氛围的空间无限大
麦当劳有一个员工，这人是创造过吉尼斯世界纪录。这家店在广交会门口卖汉堡卖，当天卖汉堡数创造了吉尼斯世界纪录。麦当劳的中国区总裁开着奔驰，到这员工家里边，接上他父母去了会场，让两个老人家从红地毯走进去，坐在第一排看儿子领奖。中间无数的人来挖他，他都没有离开，因为他爸妈告诉他说这公司挺好的，你不要走。
我第一份工作是在中央电视台，我的老师是崔永元。崔永元就是一个天生的善于营造氛围的人。举一个例子，我刚到中央电视台的时候就发现，每次《实话实说》录像，我们组喝的饮料就特别多，我们组堆的有矿泉水，有红牛，有碳酸饮料，有酸奶，有咖啡，就是你能够想得到的市面上的饮料，我们几乎都有，每个人随便喝。隔壁那边是《综艺大观》，《正大综艺》那些节目就只有矿泉水。他们的人到我们这儿就偷喝，我就很生气。我说：“崔老师，咱们这个录像就录像，有水喝就行了，干嘛弄那么多饮料？”然后小崔就跟我讲：“樊登你说特别对，咱们确实每次买这个要花很多钱，我就是让你们知道，咱们《实话实说》，干什么都比他们强。喝饮料都比他们喝的好。”我们吃盒饭，别人是15块钱一份，我们30块钱一份。盒饭里还有青岛大虾。
小崔的特点是他做任何事都争第一位。拔河比赛专门引进俩胖子。踢足球也要得第一。我们跟《东方时空》踢，根本踢不过人家。小崔说踢不过，但是装备要比他们强。我们每个人上场护膝，护腕，都是全套耐克，上场一踢，被人踢乱了，无所谓，大家开心。如果我们盒饭都要比其他组吃的好，喝饮料都要比其他人喝的好，请问在开会的时候，有没有勇气跟小崔讲，这期节目咱们凑合，这期节目得不了第一得个第三也行？我们那时候衡量节目做得好不好，就一个指标，就是第二天播了以后，第二天坐地铁，车厢里的人是不是都在讨论这件事？这就是我们做节目的标准。
我们小组每年会有一个旅行，有一年去张家界旅行，旅行途中有一个摄影师，沿途一直拍照，我们有一张大合影，那年过春节的时候，崔永元就给每一个人在合影的背后写了一封信，写给我们父母的。给我父母写的是：“叔叔阿姨你们好，樊登在我们这儿工作得很愉快，他现在的工作是xxx，下一步我打算让他做xxx，你们放心，樊登在这有人照顾。” 然后崔永元落款，用一个水晶相框镶起来，寄回我们家。我都不知道。那年春节我回家，家里只要来亲戚，我爸妈就把这个给他们看。樊登在中央电视台工作。那时候就那么低的工资，但是大家愿意团结在那地方一块干。
我们在做氛围的时候稍微走点心。走心和不走心的差别很大，我们能不能营造出来一个独特的氛围，这就是文化。所谓的企业文化就是企业大量的传统和共同的行为规则。
IBM这样的公司，他们的人只要一出来就知道是IBM的人，因为他们的行为习惯都是一样，那么当我们能够打造出这样一个独特的氛围的时候，那就会形成企业文化。
中国古人营造氛围做的也非常好。《史记》里边记载，战国时候有一个将军叫吴起，在军队里边巡营，看到一个士兵脚上生冻疮了，二话不说过去帮士兵吸脚上的脓。这叫营造氛围。冯玉祥为什么把棉袄脱下来给士兵穿？朱德为什么在太行山上替他的士兵站岗？从古至今所有的将军们都有着大量的营造氛围的方法，所以所有的这些领袖们都是特别擅长去营造氛围。
【课程总结】：
营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。管理者营造氛围时，应当更多关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正的打动员工。管理者切忌做破坏氛围的事情，例如当着团队成员的面说负面消极的话；切忌做违背规定的事情，否则会降低管理者在员工心中的权威性。
15
什么是执行者？
我们讲了两个角色了，一个是领导者，一个叫管理者。你们的身上除了领导者管理者之外，还有一个角色，就是执行者。讲一个故事，有一个人到俄罗斯去旅行，看到俄罗斯火车站里边两个人在工作，一个人拿着个铁锹挖坑，另外一个人过来拿铁锹把那坑填上，这人再往前走两步，再挖一坑，然后那个人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。中国人看不明白，说下车问问吧，那两个人说我们俩的工作是种树。
前面的人说我的工作是挖坑，每天要挖50个，后面的人说我的工作是填50个坑，但是没见到种树的那个人呀，他们说种树那个人请假了。这两个人说反正我们的活干完了。
管理者的三种角色
我们在工作中有没有人就是这样干活的？有很多。机构越大，这样的人越多，他只完成了需要做的事，这是KPI指标，剩下的别烦我，那是别人的事，别人跟我配合不上，那是别人的问题，不行就找老板去。我们大量的人喜欢把问题推给老板，因为看似自己理直气壮。这不叫执行。执行的定义叫做给出结果。你得知道老板要的是那些树，而不是要那么多补丁。
管理者角色事实上分成了三层，上面这层叫做领导，中间这层叫做管理，下边这层叫执行。这是管理者每个人身上的三个角色。我们每天的角色是三个，领导管理和执行，这三者缺一不可，那么这三个职责会不会发生矛盾？有一件事发生了，我到底用执行者的角度自己去做？还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？
初级执行者：使命必达
一个初级的管理者做事一定以执行为重。油井不出油了，铁人王进喜跳在石油里边拿身子搅开。这是执行力。所以一个初级管理者，说别的都没用，要拿出效果来给管理者看。要使命必达，这是初级管理要做的事。
高级管理者：营造氛围
高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。比如说曹操官渡之战以后，袁绍派人送了一筐信给他，说这都是你们的人给我写的，你自己查这个事情吧。如果一个中层管理者可能就是应该调查，掀起血雨腥风。但这个东西到了曹操手里。曹操当时说了一句特别收买人心的话：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”意思是当袁绍兴盛的时候，曹操我都不能自保，何况你们？然后把信全部烧掉。这些手下的人一下子铁了心跟着曹操。所以高级领导要多去考虑氛围的问题。
中层管理者：面面俱到
作为中层管理者，你需要把每一件事都做好。我们讲过一本书对我的价值观影响非常大，叫《刻意练习》。
这本书就是告诉我们这个世界上任何领域没有天才，莫扎特这些人都是练出来的。所以书中用大量的案例，大量的实验向你证明并不存在天分。
这对我最大的启发就是我们如果愿意把工作视作是一场练习的话，你会觉得乐趣无穷。你在刻意地训练自己在执行管理和领导三个层面的能力，凡是那些创业成功的人，在工作的时候也都是效率巨高的人。所有的这些人如果想把创业的事干好，做工作也一定不会瞎胡闹。所以当你把工作视作是刻意练习的时候，你会发现乐趣就来了。千万不要指望着说我靠玩办公室政治跟领导博弈，来获得一点利益。我要不断的学习，把这个东西视作是一个锻炼，将来我会得到一个更大的结果，这是情商当中非常重要的一部分。
不要盲目追求高层管理效果
大家都很羡慕高层，都希望能够成为高层，认为高层只要营造氛围就好了，但是也别老羡慕高层，高层也不容易。
有一个故事，一个猫头鹰坐在树上打盹，有一个兔子在底下跑来跑去，后来兔子见到猫头鹰就很生气，说为什么这么不公平？为什么你天生就可以坐在上面眯着眼睛，而我就得疲于奔命到处跑，不公平。猫头鹰说你也可以，你眯会，不要跑来跑去，歇会。兔子就眯着眼睛歇着，刚一眯眼睛，一只狼过来，一口就吃掉兔子。这故事告诉我们如果你想什么都不干，你必须得有实力。你要是没实力坐在管理者的位置上，就赶紧干活。所以这是我们说管理者的三个角色。
【课程总结】：
管理者在团队中有三种角色定位：执行者，管理者，领导者。这三种角色在每个团队中都缺一不可。初级管理者的核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者需要既能解决问题，又能营造氛围，需要“面面俱到”。想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是不断的练习。高级管理者就是营造氛围，借助他人来达成目标。但是不要盲目追求高层的管理效果，否则会造成悲剧效果
16
建立信任
你首先要能够建立领导，同事，客户对你的信任。成为管理者之后，这个人就分叉，什么叫分叉了？有的人被提拔成了管理者以后很开心，觉得很棒，有的人被提拔了管理者以后很痛苦，他说太累了，还不如我原来自己干的。为什么有的人被提拔了以后反倒更痛苦了？因为他一直是以执行者见长的，所以他还在用执行者的角色。
建立团队
这时候我们要学会第二步是建立团队。自己要知道管理者的角色，要知道这些活是要通过团队成员来实现。这时候你会发现你能够放松一点。我记得我第一次当总经理的时候，是创业做了一本杂志叫《管理学家》，我带着我们杂志的一个市场总监去到别的单位谈合作，谈完合作一出门市场总监就跟我发飙了，说不干了，要走。因为他觉得我根本不需要他。我带人家去谈市场协议的时候，我没有让这个总监说一句话，而是我自己把所有的话全部说完，所以总监觉得跟着我没有用武之地。我那个时候还挺委屈的，我觉得这人都是矫情，工作干好不就完了吗？后来我想想看，那时候我真的是没有管理者角色，我压根就不知道说我应该通过其他人来完成工作。我就是希望自己能干的就全干。
大量的管理者一开始解决不了的问题都在这，就是因为我们干的太熟了。我在海尔讲课的时候，有一个人提了个问题，说怎么样能够让下属服你？其中有一个学员就说：“这个很简单，就是你干什么都比他们强。”这个是个特别强悍的管理者，他干什么都要比员工做的强，一切都成为员工的表率，他认为这样员工自然就服你了。
后来我问别人：“你们觉得怎么样？”有人说：“在小组长这个层面应该还可以。”但你要做到张瑞敏，杨绵绵那个程度，就没戏。因为他不可能什么事都比员工强。员工搞财务的，搞融资的，搞法律的，搞银行的，你怎么可能都会？所以你要知道总有一些东西是你不会的。因此这时候你发现管理者角色其实特别重要，就是一定要能够放手给对方。有的人有团队，他可以随便地出差，去国外进修，去上EMBA，去社交等等。但是有的人有团队就不行，他必须盯着，他只要不在，团队就散，为什么有的团队就特别依赖管理者？有的团队就不怎么依赖着管理者？
建立体系-制定标准
所以从原理上讲，建立团队之后的第三步，我们要学会建立体系。建立体系依然是管理的角色，只不过它是通过体系来解决问题。所以我们经常把体系叫做一个黑箱。这个黑箱一边是输入，一边是输出，能够自动运转的就是好体系。体系的好坏取决于输入和输出的对比。如果一个体系输入的是一流人才，输出的是三流的结果，这就是差的体系。如果这个体系输入的是三流的人才，输出的是一流的结果，这就叫好体系。
中国的大学其实也不是一个什么好体系，它选拔的都是前0.01%的那种人，然后培养成一个前1%的人，这没有进步。但是反过来从申请的比例上讲，进哈佛大学要比进清华大学还要更容易一些。但是哈佛大学培养出来的人都是最牛的人。所以这就是我们说体系的一个区别。
最牛的是麦当劳。它的招聘条件是员工初中以上文化就可以。店长是高中以上文化，进去以后，过几年出来都变成一个标准化的，还被猎头挖来挖去的抢手资源。在麦当劳任何事都是有标准的。反向画八字拖地；麦当劳的面包拿刀从中间切开，横截面上的气孔大小是有标准的，都是一毫米；中间的牛肉饼是28.96克；门店排气扇每隔半个月换一张，人家做任何事全部都是有标准。
建立体系-引进技术
中国有一个组织，叫做绩效改进协会。绩效改进协会就倡导一件事，一定要能够通过技控来解决过去人控的问题。什么叫技控？比如说麦当劳薯条要炸五秒，他们的机器过五秒就会弹起来。还有一个更厉害的就是麦当劳有一个规定，一个汉堡做出来15分钟卖不掉就要扔掉，那么怎么知道汉堡超没超过15分钟呢？流程是：汉堡做好以后就直接放进保温箱，保温箱的门只要一关，就开始倒计时，到15分钟就开始报警。这时候你就得把它拿出来扔掉。这时候管理的效率会大幅的提升。这个就是我们说体系的一个力量。所以真正好的体系就是非常普通人进去，但是能够做出相当棒的业绩。这个是我们说整个人的进阶过程。
最后再多说一句，麦当劳这个公司最重要的产品是他的店，他是把门店一个一个先都建好，这是他们最标准化的产品。所以连锁加盟业始终都有着特别大的增长空间。有一本书叫做《突破瓶颈》那本书是专门讲创业的概念，这本书里他大力的提倡大家其实应该做连锁加盟。很多中国做连锁加盟的人都做了，都发了财了，只不过我们没有坚持下去，把这个像麦当劳一样打造成一个百年老店，中国人做加盟，经常是做出一套标准卖掉，然后就撤，然后做下一个品牌，这不对。实际上你要是能够像麦当劳这样耐心的把一个体系运营到特别的规整，你能够一直赚钱，赚的时间很长。
建立文化
最后一步叫做建立文化，这时候要考虑说打造一个什么样的文化。任正非现在基本上就把华为的文化打造起来了，有一年他讲要让“能够听到炮声的指挥员指挥战斗”，强调的是企业要下沉的文化，要让中端的人能够决策，而不是老板。任正非成为了整个华为的精神领袖。慢慢的你会发现个人在公司里的影响将会变得越来越大，这个是一个趋势。中国人始终不太愿意拿自己的名字做公司，但你反过来看，老外所有的公司都是用人的名字命名，所以我们要习惯这一点。习惯慢慢的去打造一个有个人风格的特色的一个文化。
无论在哪个地方，文化都可以同时建立，只不过这个是最高境界。但是建立文化，哪怕是一个小小的团队，你也一样可以做这件事情并不矛盾，所以这一部分我们就叫做管理者角色，我特别希望这部分能够启发到那些从来没有受过管理训练的人。很多人总是一厢情愿地觉得我做的活越多，做的表率作用越好，我的团队就一定能够更好。往往不是这样，你要知道人和人之间是不一样的，你的想法和他人的想法之间是会有隔阂的。
所以如果你一厢情愿地希望所有的人都按照你的想法去做事，这个团队其实充其量就是你的一个假肢而已。不要把团队做成你的假肢。还是你在走，只不过员工被你带领着走。团队是一个灵活的东西，团队更像是一个章鱼，一个生物体，大家都在自如地，很和谐的往前迈进。所以如果当做是命令的话，员工疲于完成管理者的这些命令，你就会发现做不出业绩来，也没办法。你也会觉得是你要求的，你得有一个你的节奏，你来完成这件事，我们充其量是给你出主意的人，一定要把责任搞清楚。这就是管理者角色。
【课程总结】：
领导力的提升需要四重修炼：1. 作为执行者，最重要的是建立信任，形成良好的个人工作环境。2. 作为管理者，需要建立团队。为员工能力提升创造一切便利，不要越俎代庖，事事参与。3. 作为管理者还要建立体系。其中包含制定标准以及技术引进。标准化是最核心的竞争力，而技术控制则是保证标准的坚决执行。4. 作为领导者需要建立文化。在精神上将企业员工凝聚在一起。
17
设定工作目标的好处
这是一个管理人的基本功。为什么要设定目标？设定目标的好处是打造一致性，清晰地定义出我们需要做什么，将管理者的期望和员工的期望保持一致，为工作的调整和提升来提供依据。这些跟目标都是有关系的。有一个故事：一位联合国的官员被派往越南，任务是提高越南儿童的营养健康水平。但是他没有被配备任何的资源。但是他还是想到一个方法。他找到农村的孩子测量身高，将个子高的孩子们分在一组，把所有穷人家，但是身体健康的孩子们留下，询问他们饮食习惯。得出的结论是这些孩子的家长们每天在稻田里面抓小虾米，还会在米饭里面加入紫薯叶熬出的汁，而且这些孩子每天吃四顿饭。这没有很高的花销，所以这位联合国官员召集了全村的妈妈们，将这种方法告诉大家，并且将这个方法推广到整个越南。就这样，越南儿童的营养水平得到了整体提升。
这一个方法叫做寻找亮点。但是设定目标的时候还是会有一些困难的，这里边咱们能够解决的是工具化的问题，就是怎么样能够写出一个合理的，标准化的目标，而不是拍脑袋就来的。
团队目标的三大类型
目标分三类，第一类叫方向型，规划型的目标。比如说我们要成为人类知识智慧的提供商，这是一个方向性的目标，这种目标用在哪呢？比如说我们要建设小康社会，什么时候建设？建设成什么样？虽然并不清楚，但它提供了一个灯塔一样的作用，就是当你不知道朝哪去的时候，就朝这个方向性目标去。
第二类叫做过程型目标，就是我们近期内可能采取的一些立即的行动，这叫过程性的目标。
第三类叫理性的，清晰具体的目标，举个例子，比如说我们需要提高某某产品的市场份额，某个订单流程需要简化这是方向性目标，你会发现大老板说的话经常是方向性目标。大老板不可能直接给到你一个具体的目标，接下来过程性目标比如说某某产品的价格保持不变，我们最近不实行任何新的计算机系统，这是过程性目标，那什么是理性目标？比如：在2007年10月以前，创建为适应传统方式和网络格式分发的基础营销资料，销售支持及教育材料来支持战略性注册产品。这个就叫做理性的目标。在我们的生活当中，我们经常完成的一件事就是要把团队所提出来的方向性目标变成一个又一个的理性目标，这样才有助于我们去工作。
目标设定的原则和步骤
目标设定过程当中，这个步骤能够有效的降低很多矛盾。很多时候大量的地方出现矛盾，是因为团队的成员根本没有参与到目标设定的过程当中来，他们是被人突然扔了一个目标在脑袋上，就傻掉。
因此我们说第一步要先跟员工沟通说管理者的目标是什么？比如说你要把这个目标派给你的团队，那么你要让团队知道说管理者从总部领到的目标是什么？比如我们今年一定要实现这个目标，然后咱们大家共同把这个目标拆分了。所以要沟通这件事。
第二个是设定目标，这时候经理和团队成员共同设定目标来达成我们整体目标，有时候你会发现，如果员工真的主动性积极性被激发，他提的目标比你要求他的还要多，这是经常会出现的状况。
第三，管理者必须确保团队员工的目标和管理者的目标是一致的。否则在很多地方会出现纰漏，有大量的公司在拆分目标的时候，你会发现每一个被拆分以后的这些分目标都实现了，但是总目标没实现。为什么会有这种情况？原因是拆分的不合理。比如说戴尔电脑当年一个巨大的重创，就是因为dell换了一个CEO，新CEO来了以后，他说考察了一下dell销售主要是靠电话销售，他认为销售量上不去的原因是觉得员工打电话打得不够多。
所以他认为如果想要把销售量做大，就要让电话的数量增加。所以他考评每一个销售人员的业绩，就是看这员工每天打多少通电话。那么这样一来，呼叫中心的人就会尽量多打电话、尽量把语速加快，让频率变得更高，所以客户的满意度开始大幅下降。那一段时间里面大量的人对Dell产生投诉，因为管理者的指标做得太简单粗暴。这种简单粗暴的目标没有拆分好，就会产生这样，因为我们把目标拆分的太简单化，所以现在大家已经意识到这个问题，开始用综合性的目标。所以一致性很重要。
第四步要跟进，就是当目标出现了以后，我们要周期性地跟进，要经常性的去回顾，反馈。我们要跟进我们的目标，职位越低的人跟进的频率越高，一般组织里边都是这样。
SMART原则
SMART原则是所有的商学院都会讲的关于目标设定的一个最简单的原则。
S叫做具体的，M是可衡量的，A可实现，就是目标定得太高的话，会导致员工丧失动力。我去LG上课，LG的员工告诉我说，他们就从来没有实现过他们的目标，因为他们韩国公司的一个经营理念叫做SuperExcellent所以他们的目标一定是一级一级都加，加到老板那再加一级。所以整个中国区从来没有实现目标。员工都习惯了每年不实现目标，没有年终奖很习惯，离职率就变得很高。LG在韩国就是一个央企，其实就相当于咱们中国移动，中国电信这样的公司一样，靠国家的行为在不断的养这些大集团，所以效率真的是相当的低下。
目标书写公式
接下来我们要学的工具是一个前导性的工具，就是能够帮助我们写出一个合理目标的，真正有效的一个工具，叫目标书写公式。跟员工布置任务的时候，直接用这个公式就好了。公式是目标书写=动词+任务+指标+目标
动词+任务，比如：“向客户展现我们的标杆服务”；“提升销售额”；“招聘专业人员”等。
指标，比如：“确定业务重点”；“确定业务成功的关键因素”；’“确定关键指标”。指标这玩意儿真的是一门学问，这特别有意思，银行的人告诉我说，业务办完之后的评价按钮从来就没有发挥过任何作用。银行员工是看人下菜碟，看到像我这种比较面善的就说：“先生，麻烦您评价一下。”但是来一个皱着眉头的客户，业务结束至，员工就不说这事了，所以他们的评价全是好的。
除了内部客户满意度之外，还有OA系统，比如说有提交一个事项以后平均的响应时间，还包括我们的行政成本等等，这都是我们说能够把它确定下来的一些数据，所以要用多个维度来设定目标，这个员工工作起来才会觉得一种依靠。不要把目标简单地当作一种束缚，目标有时候是一种保护，是一种依靠，就好像学佛的人讲戒律，戒律就是保护，保护你免受伤害，所以我们的目标是保护你能够实现今年的投入产出比，因为员工是我们的投资人，我们要把员工视作投资人，员工的投资今年要能够得到回报，所以你要拿这些指标来保护你，换一种思路，这个目标就没有那么痛苦。
目标管理模型
设定目标是一个特别基本的一个能力，接下来这一个表格是能够帮助我们自己去理清思路的一个过程，叫做个人管理模型。
第一步，利用目标书写公式写出目标。
第二步，列出阻碍目标实现的因素。
第三步，列出可以帮助目标实现的条件。
第四步，写下个人特征。个人特征就是指个人突出的品质，比如善于交际，善于思考等等。
第五步，按照，执行，管理，领导这三种角色，理出各自要做的事情。
这张表其实最重要的责任是克服情绪。当你能够克服掉你那些没有用的情绪的时候，然后把它最后落实到了领导管理和执行，你发现所有的事其实也就是一步一步做的。脑子里纷繁复杂的大量的妄念会导致你做事的效率极低。课程总结】：
企业管理说到底就是目标管理。团队目标的三种类型：1. 方向型目标；2. 过程型目标；3. 理性型目标。三类目标相辅相成，缺一不可。
SMART原则是目标设定的简单原则，可以相对容易的为团队成员制订科学合理的目标。目标书写公式方便管理者直接使用，即目标书写=动词+任务+指标+目标。
课程最后我们学习了能够帮助我们过滤情绪干扰，梳理个人思路的目标管理模型，分以下5个步骤：1. 利用目标书写公式写出目标；2. 列出阻碍目标实现的因素；3. 列出可以帮助目标实现的条件；4. 写下个人特征；5. 列出要做的事。18
倾听是良性交流的通道
我们要学习的这一节非常的重要，叫做倾听。中国古人造字是有道理的。在一个字当中蕴含着很多的道理，繁体字的聽，一个人要做到良好的倾听，需要有耳朵，要用心，还有眼睛，善于倾听的人才能够当领导。这是非常重要的。美国人做了一个调研，说管理者最受欢迎的素质和最令人反感的素质排名。管理者最受欢迎的第一个素质叫做善于倾听。最被员工反感的第一位的素质是blank wall（空白的墙），就是你跟这个人说话好像跟一堵空白的墙说话一样，那种感觉是特别痛苦，所以我们需要学会倾听。
沟通学里边有一个原理，就是两个人开始说话的时候平均五秒钟之内，我的大脑就开始想我要说什么，所以另外一个人所说的话大部分都没有听到，都是在构思自己要说的话，一个所谓善于沟通的人，也就是能够把这个时间延长到30秒而已，这就已经相当棒。倾听是一件挺不容易的事儿，如果我告诉你说有一个人倾听能力特别强，你们都要向他学习，那么请问他怎么能够把这个能力复制给大家？所以在领导力的体系里边，我们会把倾听拆成一系列的工具，也是从第一步，第二步，第三步这么来的。
倾听的重要性
我们先说倾听的重要性，为什么说善于倾听的人才能够当领导？举一个简单的例子，楚汉争霸里边最重要的两个人物是刘邦和项羽。刘邦没啥本事，刘邦是一个亭长，就是村里的保安队的队长，非正式编制。这个人性又很差，贪财好色。而项羽什么都行，长得又帅，又会读兵书。然后他打仗，永远都赢。刘邦跟他打了一辈子，仗仗必输。后来刘邦当了皇帝以后，有一次就反思说，我最怕的人就是项羽，跟项羽打了一辈子仗都输，但奇怪的是什么？我越输地盘就越大，项羽越赢地盘就越小。为什么？刘邦总结说，我这个人文不如张良，舞不如韩信什么都不行，但我唯一有一个好处叫做吾善听之，项羽这个人最大的问题就是仅有一个 “亚父”范增尚不能听。你看鸿门宴上范增拿着一个玉玦，意思示意除掉刘邦，但是项羽优柔寡断，放了刘邦。后在乌江江畔，项羽被围，刘邦却没有放过他。
《史记》里边专门记载了刘邦善于倾听的故事，刘邦在当了皇帝以后，派韩信去打齐国，要把齐国灭了，韩信带兵打了三年，打不下来，这边粮草什么的一直在接济着，花很多的钱，刘邦就很着急很生气，这时候韩信派了一个士兵回来通报没有打败齐国的原因是齐国是一个大国，国家的人都比较傲慢，他瞧不起我，他们嫌我的职位太低，所以希望皇帝能够封我一个王。假的就行。我就能够帮你把齐国平定。这个话一说完，刘邦就生气了，封了王，韩信带兵在外，这是要挟，在这时候，张良偷偷在桌子下面拿脚蹬他，提醒他要稳住大局。刘邦立刻反应过来说：“要封就封个真王，何必做个暂时代理的呢？”在册立韩信之后，征调他的军队攻打楚军，大胜！
刘邦是一个特别善于在关键时候克制住自己的情绪，然后能够听得进去别人劝的这么一个人。
课程总结】：
倾听是沟通的基础。在现代企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。善于倾听的企业管理者能够大幅提升与员工谈话的效率，有利于团队整体的管理。
23一级反馈：给予赞扬
假如管理者说我不要做零级反馈了，我要做个好领导，那么管理者能做什么？这时候，管理者可以做一级反馈。相比较零级反馈，一级反馈是给予员工公开的、正面的赞扬。比如说员工小张干得不错，管理者表扬一下他，说：“挺好的，谢谢你，干得不错。”
但是有些管理者认为，这样表扬不够，还应该怎么办？表扬他并且发钱或者表扬他并且提拔，但是我要提醒大家，千万不要让员工把每一件正确的行为都跟钱挂钩。有一本书叫做《WHAT MONEY CAN’T BUY》（中文名《金钱不能买什么？》）是哈佛大学的桑德尔教授写的，我在读书会里边讲过这本书，我认为他学术性很强，非常棒，但是在樊登读书的APP里面收听率不高，因为大家都想挣钱，一看这题目说金钱不能买什么？就没人看，实际上书中的内容特别深刻。金钱会衰减人们对它的兴趣
桑德尔教授专门研究金钱的属性，他说金钱有几个非常重要的属性，人得了解。金钱有两个最大的弱点，第一个弱点叫衰减。就是原来发1万块钱奖金，你会特别高兴，但是如果连续几年都是1万块钱奖金，大家觉得就没劲了。这就是衰减。我相信大家都有感觉，公司没有无数的钱给大家不停的通货膨胀似的发奖金。公司受不了。这是从实用性的角度。
金钱会腐蚀员工的精神层面
另外一个角度更重要。那就是金钱有一个作用叫做腐蚀。意思是金钱会让这件事情丧失它本身的意义。所以你给他发了钱，这个人反倒有可能以后不爱干这个事儿。我们有没有员工留下来加班，不是为了加班费，而是因为他想把这个事干得更好？我相信一定有这样的员工。老板看到这样的员工觉得很开心，如果老板这个时候跟员工说去领餐补，这员工可能立马就泄劲了，觉得我加班，老板只给我发个餐补。难道我是贪图老板发给我的那个餐补，所以我才加班的吗？太小看我了。
当然，我并不是说公司不要给员工发钱，美好的公司都是分享型的公司。所谓分享型的公司就是我们铁定了挣了钱就是要跟大家分，这就是一个好的公司。所以像华为的《华为基本法》就划分的很清楚，华为的员工根本不在意月收入。很多在华为的工作的员工，他们不太清楚自己月收入多少钱，因为工资都打到卡上，他们更加关注年底发多少钱，年底那一单下来就超过其他公司一年的钱。所以当公司有一个分享的机制的时候，当公司有这种分享的愿望的话，这很好，但是千万不要让员工觉得我做这个事有钱吗？我参与这个项目有钱吗？如果形成了这么一种氛围的话，最大的伤害是员工，并不是企业，因为员工自己会觉得特别累，因为他会觉得做什么事都是为了奔命，做什么事都没有意义，都没有那种发自内心的快乐。
尤其是领导在跟员工沟通的过程当中，不要老是拿钱来说话。KPI指标该发的钱是要发的，该给的补助，按照规矩发给员工，这都没问题，但是老板不要整天就说这个事干好了，咱们xxx样，那个事干好了xxx样，老拿钱来诱惑员工，员工的动力丧失会非常快，所以金钱的腐蚀作用大家一定要小心。
【课程总结】：
一级反馈是给予员工公开的、口头上的表扬，这样会让员工明确以后的工作方向，深刻意识到工作的意义，成就企业的未来。有些管理者更加“务实”，会给员工发奖金，但是一定要警惕的是金钱如果不能持续增加，会让员工的积极性衰减，也会腐蚀员工的精神层面。
网友评论