选择正确的行业框架

【ZhaoWu笔记分享】

上面的三个分支，对于零售咖啡店的价值创造而言，是个还不错的 首层框架，值得继续深挖，但这一框架是否适用于其他行业的企业呢，比如汽车企业？从原则上讲，答案是肯定的，因为相应的问题树依然符合MECE问题拆分原则的标准。但这样挪用过去，我们就可能会错过汽车公司盈利能力的一些关键驱动因素，比如开发什么样的车型，如何定价，或者融资服务的盈利能力等。汽车行业的价值驱动因素不同于连锁 餐厅，而且，如果我们所关注的行业没有面向消费者的实体销售点，我们在这里使用的框架就是无效的。

这说明了问题建构的一个基本原则：要选择正确的框架，我们必须对这个行业有所了解。从一个行业空降到另一个行业的高管，有时很容易忽视这一原则，并给自己日后的职业生涯埋下祸端。因为他们的思维模式以及他们用来分析问题的框架，都与他们面临的新情况不同步。

行业框架并非永恒不变的真理，从另一个行业直接导入框架永远都 是不对的。当行业发生变化时，对框架进行调整就尤为重要。例如，当电话服务从受管制的公共事业转变为允许竞争的商机时，各家电话公司就开始从用户平均收益、客户终身价值和收购成本的角度来考虑价值创造了。电话公司从保险和旅游等行业借鉴了这些概念（还从其他行业挖掘人才），在这些行业中，客户忠诚度是理解价值创造过程中需要进行 分析的一个至关重要的框架。但这一事实并非偶然，而是反映了该行业价值创造的实际驱动因素发生的变化。消费者可以在不同的电话服务 商中进行选择时，电话公司就需要改变他们考察的业务杠杆。全新的框 架则能反映出这些变化。框架是思维对现实的映射：当现实发生改变时，对框架进行调整就是合理的。

然而，有人可能会认为，这种关于如何进行框架选择的观点有些太 过狭隘。就算现实没有发生改变，重新思考框架难道不是一件好事吗？ 每当我们说到需要用全新的眼光来解决战略问题时，我们的意思难道不是说，利用从不同行业中学来的不同框架，可以帮助我们获得全新的洞察力吗？

这个反对意见是正确的。举个例子，曾就职于宝洁公司的员工，就 会以不同的方式来看待我们在星巴克的案例中提出的问题。他们可能会 利用对营销人员来说最为熟悉的框架，提出问题，询问哪些品牌和产品线推动了现有店面的销售。这个角度可能会令他们注意到茶饮产品线表 现良好，并考虑进行营销活动，以进一步提高这些产品的知名度。或者，他们可能会根据消费场合来分析店面的销售情况，注意到顾客的消 费行为在上午很活跃，下午相对较平缓。这一发现将促使他们提出建议，对产品线的下一步改良进行测试。他们对这个问题的看法，与零售 业管理者有着很大的不同。

想象一下，星巴克刚刚聘请了一位在丰田公司拥有多年成功经验的 运营主管。若是看到店面里排着长队的顾客，也许这位主管会立刻将注 意力集中在提高点单速度上。食品准备台的布局是否可以优化？在不失去星巴克标志性的成品定制特点的情况下，生产过程中的某些部分是否可以实现标准化？是否可以通过诸如让消费者使用手机App的方法，实现提前下单并加快支付速度？

其中一些想法可能确实很有价值。这种新颖的思维方式，是对行业所依赖的核心框架的有益补充。但是这些框架及其所反映的思维模型， 并不是只适用于某个行业的。我们想象中的宝洁和丰田的两位主管在星巴克的案例中所利用的，是他们在之前行业中所获得的深层次的功能性知识。宝洁公司主管带来的，并不是他在快消行业所积累的经验，而是品牌管理框架。品牌管理框架，是快消品营销人员熟悉的营销工具之一。同样，丰田公司主管则带来了精益生产的心态。实践证明，这种心态能很好地服务于汽车公司和其他行业。这些例子想要说明的，就是功能性框架的价值。