《可复制的领导力》读书笔记（精读）
大家好！我是老阅，今天为大家推荐书籍是这本《可复制的领导力》。刚看到这本书的时候老阅心里就有点犯嘀咕。领导力这个玄之又玄的东西要怎么学？
我当时对这本书的定义就是成功学。可说实话，书这东西只有读后才有资格下定义。
这本书可以说是彻底颠覆了老阅对领导力的认知，书中总结出很多操作性非常高的管理工具，并且简单易用。要说看一遍全能学会，那有点吹。但是，只要你读一遍至少能学会一到两个工具。这一两个工具就可以提升你的领导力，而且你还能够很轻松的教给身边的人。
说到本书的作者，人你可能有些陌生，可是他在“知识付费”领域可是鼎鼎大名的人物，作者在2015年创立了“樊登读书APP”。4年时间樊登读书的付费用户就达到了300万，这是个什概念呢？我给你算个账，每人每年的会员费是365元，在乘以会员数，你自己算吧！反正那钱是赚海了！
不但这样，每年还有大大小小的企业请作者去做领导力教练，培训的费用也不多，为期三天的培训也就39800。
老阅这回可是开眼了，原来读书也能赚钱啊！在羡慕之余，老阅觉得在琳琅满目的书海中找到一本自己喜欢的书不容易，找到既喜欢有能扩展认知的书更不容易。所以老阅觉得一本好书只有分享出去才能表达对作者的敬意，才是对终身学习的你的尊重。
以下就是老阅我对这本《可复制的领导力》的学习心得。
作者开篇就告诉我们，领导力这种“人格魅力”并不神秘。无论你现在从事什么工作，学历高低。你都可以拥有领导力。
我本人在多年的阅读中，总结出那么一点经验。任何高端的知识，如果没有内行人指点，你可能一辈子都学不会。
老阅在这本书中一共捞出六条干货。
一.目标一致:具备领导力的老板都懂得让员工的目标与企业的目标重合。
二.自愿参与:具备领导力的老板都知道如何让员工自发的参与工作。
三.明确规则:员工不但愿意尊重规则，而且更尊重制定规则的你。
四.培养下属:让员工知道工作的目的是让自己成长，进而通过他们来完成工作。
五.营造氛围:让大家感受到跟着你干是一件快乐的事情。
六.及时反馈:肯定正确的行为，从而加以强化。
那么学会以上六条，你会得到些什么呢？你所收获的东西叫做尊重和信任。尊重和信任是本书的核心概念，拥有了尊重和信任你就会拥有优秀企业家的“人格魅力”。
举个具体的例子:
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
科比的目的是要超越乔丹，成为NBA最佳球员。如果你是菲尔，你会如何说服他加入湖人队？
当时菲尔是这样说的:“我所能给你的只有更多的上场机会，而成为最佳球员的第一步，首先要让自己的所在球队成为冠军。”
菲尔非常清楚，想要管理优秀的人，靠的并不是优厚的待遇而是让他的目标与自己的目标相重合。他知道只每一个大的目标都是由无数个小目标组成的。
发现没有，沟通在领导力中起到的作用是至关重要的。你需要一句话就讲明白达成目标的基本条件。
沟通，说白了就是说话。你在安排工作时要说话，汇报工作时要说话，参加会议时要说话，表扬员工时要说话，批评员工时还要说话，你每天做的最多的一件事就是说话。
说话的目的就是让工作达到预期，让老板，中层和基层的目标一致。那么，你要做的第一件事就是在布置工作的时候把任务说清楚。
你下次再安排工作时最好至少说五遍。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
你有没有这样的体会？同一件事在经过两三个人的复述后就“变味”了。
讲个段子，一个少校跟他的下属中尉说：“明晚8点钟左右，这个地区可能会看到哈雷彗星，这种彗星每隔76年才能看见一次。”（他）命令所有士兵着野战服在操场上集合，“如果下雨的话，就在礼堂集合，我会为你们放一部有关彗星的影片。”然后这个中尉转头通知自己的下属上士说，明晚8点，哈雷彗星将在礼堂中出现。如果下雨的话，就让士兵们穿着野战服前往礼堂，这个每隔76年才出现一次的罕见现象将在那里出现。上士接到命令转头通知更低一阶的士兵说，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身着野战服在礼堂中出现，如果操场下雨的话，首长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
这个段子说的就是，信息在传递过程中存在变形和失真的问题。
像不像综艺节目中的“传话”游戏，第一个人把一句话告诉下一个人，然后一个一个传下去，直到把一句话传的面目全非为止。
我们在平时布置工作时和传话游戏差不多，一个信息在传递过程中就已经被消耗了，我们选着性的接受我们想知道的信息。而管理者以为自己把任务说清楚了，执行者也以为把管理者的意思理解明白了，可到最后交付的时候才发现根本不是一回事。
为什么会这样？我们先看看管理者平时都喜欢说那些话。由于受到当今影视剧中那些霸道总裁的影响，很多管理者最喜欢说一句话就是“别让我说第二遍”以为这样说话很有威严，很节省时间。可当你的员听到这句话的时候，最佳的选择是一面猜你的想法一面干活，因为他怕被骂。
当你抽空过来看时，发现员工干错了，你上来就一顿紧箍咒:“我让你干这个了吗？”这时员还一脸无辜的说：“我以为你就是让我干这个呀！”你一听这话更生气:“还敢顶嘴！你得这样这样干。”你好不容易把工作拉回了正轨，结果过了一个星期没动静了。
你又气呼呼的找员工问:“死哪去了，安排你点事一个星期都没动静。”员工继续一脸无辜：“你没说让我给你回信儿啊！”
有了这次经历后员工知道了，干活前得先问清楚。刚一张嘴你又急了：“啥事都问我！我要你干啥？你自己看着办！”
好了！这回员工又知道一件事，你脾气大，不能问，工作还得自己看着办。当你再次抽空过来检查工作时。一看，火更大：“诶！我说，你胆够大的啊！这事谁让你干的？你问过我吗？”
发现了吗？员工怎么做都不对。回过头你就骂员工没有执行力！书中要求我们说五遍，而我们挂在嘴边上的却是不要让我再说第二遍。
我们总是希望一个眼神就能够解决问题，但是我告诉你中国这5000年历史里就出了一位有这个超能力的人。谁呀？这个人就是慈禧身边的大太监李莲英，只要小李子这三字一出口，人家就知道老佛爷是饿了还是想拉屎。
其实执行力就是一个伪概念，是那些讲成功学的那帮人从新包装出来的，因为这些人非常了解老板喜欢什么，你不是就希望员工有执行力吗！好！我就给你出执行力的书，上执行力的课。
他们才不会告诉你，执行力是来自于管理者的领导力。
那么这五遍具体要说这什么？我举个简单的例子。
比如说我的领导安排我去高铁站去接客户。对我说:“老阅，今天某某公司的X总下午4:10分在西站下车，你去接一下。这是他的电话号码13XXXXXXXXX，你联系一下。”
我回答:“没问题！”
领导:“等一下，把我刚才说的事情重复一边。”
我:“下午4:10接客户……我先和他确认一下行程。”
领导:“你觉得让你去接客户的目的是什么？”
我:“这次安排我去接客户的目的是，在保证客户安全达到我们公司的前提下，同时给客户留下良好的印象。”
领导:“考虑到这几天路况不太好，有可能会出现突发情况。为了以防万一，发生什么事你向我汇报？什么事你自己做决定？”
我:“领导，您放心。我与客户取得联系后会提前两个小时出发。尽量避开拥堵，提前到达。诸如此类的事我自己安排，就不向您汇报了。如果客户想在市区转一转，晚一些到公司，我会给您发信息。如果我堵在路上，或者我在路上发生了交通事故，我会马上给您打电话，请求从新安排人员接站。
领导:“关于这件事，你有什么自己的想法？”
我:“如果让我自己安排的话，我会在与客户确定行成后帮客户把宾馆预订好。考虑到客户的达到时间，我会带客户去品尝一下当地的特色小吃。借以提升客户对我们公司的好感。您看可以吗？”
领导:“好！去做吧！”
五遍说完，你觉得当领导这样安排你工作时，你会把客户接丢吗？还有，你觉得布置工作时说五遍难吗？
就算你看完整本书就学会了布置工作说五遍，我敢保证你的团队中出错的几率都会大大降低。说五遍的目的在于，能够把工作的掌控感交给员工，让他们主动参与工作。同时在说五遍的过程中给员工明确了规则。最重要的是你在达到工作的预期的同时也培养了员工主动思考的能力，因为所有的预案都是员工自己拟订的。
当你每一次布置工作都说五遍的时候，要不了多久你的身边就会出现一大批让你信得过的员工。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
作者把这个过程称作让80％的员工达到80分。那么，你觉得身为管理者最让你头痛的事是有那些？虽然答案多种多样，但是导致你的团队工作效率低，总是出错的根本原因在与，你手下就那么一两个好用的人。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
优秀的人不会觉得自己的成就来至于公司的培养，他会觉得这些是自己通过努力得来的，是自己应得的。并且优秀的人到哪都一样优秀，只要有更好机会他会段然离你而去，根本就不会在乎你为他提供的职位。
而那些你培养出来的员工就不一样。他们对企业的忠诚度相对要高很多。当你把一位资质只有50-60分的人培养到80-90分时，他会非常感激你的培养，他们更愿意留在你身边。
稻盛和夫说的:“我的公司不招聪明人。”就是基于这个原因。
虽然我们了解了拥有共同的目标和培养他人的重要性，可是我们依然会面临着一个问题，就是现在的员工越来越不好管。员工不好管的原因在于你还没有真正理解这个时代。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
在找到员工不好管的原因之前，首先要知道领导者与管理者有什么区别。首先管理者是利用“怕”在管理员工，而领导者利用的则是“尊重和信任”。
需要说明一下，领导者和管理者不是公司两种职务，而且两种不同的管理模式。
管理者的心态是让员工“怕”你。你没有完成工作，我就扣你的钱，你长期不达标，我要开除你，开除之前还要在全员大会上通报批评你，让你当着大家面做检讨，让你丢脸。
这种方法就是我们平时说的领导的四大法宝，扣钱、罚款、批评、开除。无论是什么样的措施，他的出发点就是一个“怕”字。管理者利用了员工“怕”的这个心态来使用权利。可是你以为员工怕的是你这个人那你就错了。员工怕的是公司的各种规章制度。为了避免处罚，你的员工花了很大的精力在研究制度中的漏洞。一旦找到，你在安排他工作的时候他就会和你讨价还价。
近些年，“怕”的管理模式越来越不管用，就算是制度里明确的写了“当月计划未完成扣除工资的20％”，可就是有人情愿认罚也不去完成任务，还会满不在乎得说:“反正赚的比罚的多！无所谓！”
这种情况不但出现在90后员工身上，就连之前比较听话的70后、80后也开始“无所谓”起来。
为什么会这样？因为大家的心里想的基本差不多，打工不如自己创业，上班的时候照顾一下网店，炒个股，都不耽误我赚钱。来上班就是为了混个社保。不犯严重的错误公司就不能拿我怎么样。
70后和80后员工之前听话，是因为他们买房了，他要还房贷，也更需要公司的那份公积金。所以每天都谨小慎微，生怕自己出错。
现在我房贷也还完了，房价也涨起来了。我终于翻身农奴把歌唱了。你还想让我看你的脸色，门都没有！所以，当今的社会已经不允许我们继续沿用“怕”模式来管理员工了。
那么，怎样利用“尊重和信任”来管理自己员工？
举个例子，史玉柱当年在珠海炒楼花，结果把身上的衣服都赔光了。公司没钱了，自然也就关门了。你说公司都没了大家就各走各呗！可他的员是工撵也撵不走，骂也骂不走，哭着喊着就是要继续跟着史玉柱干。你不是没钱了吗！不要紧！我们回去借钱，每人借了10万8万块钱交给史玉柱说:“我们从头再来，我相信你可以。”
你说公司都破产了这些人还自己出钱给史玉柱从头再来，凭什么？因为大家对史玉柱有充分的“尊重和信任”。也正是因为这份信任才有了之后的脑白金，才有了征途。
这种尊重和信任从哪里来？下面要讲的是在心理学中一个非常重要的概念。叫做johari window（乔哈里视窗）又叫沟通视窗。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
窗户一共有四扇，两个维度，左边是我自己知道的，右边的是我自己不知道的。第一扇窗户叫公开象限，所谓的公开象限就是那些我们自己知道别人也知道知道的事，比如你的名字，职业，性别等。
公开象限对应的是我们的知名度，公开象限越大你的知名度也就越高，比如像明星，企业家，微博大V等，他们的每天做广告，办演讲，露面的次数多了大家自然就认识他了。
第二扇窗户叫做隐私象限。这部分是我自己知道别人不知道的。就是我们平时说的隐私，像你的初恋，你的存款等，不愿意向他人透露的信息都属于这个象限。心理学中把这一类隐私称作DDS（deep dark six），又深又黑的秘密。每个人都有dds，你如果不愿意说，我们也不要瞎打听。
我们平时对隐私的理解只是局限在DDS上，其实隐私一共分为3层，DDS属于最下面的一层。在DDS上面的那层叫“不好意思说的”。你比如说你曾经的暗恋对象，比如你对某个同事有意见却不好意思说。这些不好意思说的事，搞得你自己很难受。但实际上，这些事是可以说的，只不过是你怕被拒绝，怕同事关系闹僵所以选择不说，进而变成了隐私。那么这些不好意思说的要怎么说出来才不会尴尬，我后面在讲。
在不好意思说上面的那层叫“忘了说”的，是最要命的一层。也是阻碍获得尊重和信任的一层。大部分管理者都是因为这个“忘了说”导致了领导力的极差。
举个例子，你有没有听说过，父母跟孩子吵架结果父母离家出走的？你有没有听说过哪个父母因为孩子学习不好，父母自杀的？
老阅我是没听说过，反而我看到的都是孩子因为父母唠叨，学习压力大而选择离家出走，选择自杀的。
做出这种选择的孩子都有一个相同的想法，他会觉得我妈是不是讨厌我。觉得我给他丢脸啦！我在家里是个负担，是个累赘。他可能更爱邻居家的孩子，既然这样我就不和你们玩了，我选择叛逆，选择离家出走，选择自杀。
可是有没有哪个父母会因为孩子学习不好，调皮捣蛋就不爱自己的孩子呢？好像没有吧！那么孩子为什么会认为父母讨厌自己？
主要原因是，父母觉得觉我爱你这件事是天经地义的啊！根本不用说啊！我不爱你爱谁呢？所以父母正是因为爱孩子才整天唠叨，批评，指责。但是你越是这样你的孩子就会越觉得我可能是你捡来的，你老说隔壁老王的孩子怎么怎么好，可能他才是你的亲生的。有很多家庭悲剧就是这样酿成的。
你回想一下，在你的生活中有多少误解和冲突是自己忘了说而造成的呢！所以，想要获得尊重和信任，首先要勇敢的说出来，而且大声的说出来。
第三扇窗户叫做盲点象限，所谓的盲点就是别人不主动和你说，你就永远也不知道的事。
作者就举可自己的例子，有一次作业和老婆吵架，他的妻子急败坏的对我他说:“樊登！你知不知道你总是喜欢讽刺挖苦别人，你得罪了很多人。”
作者反驳说:“你胡说！我是读金刚经的人，我会挖苦别人？你这是在诋毁我，你这件偏见！”
第二天，第二天作业去找自己的朋友确认:“你觉得我这个人喜欢挖苦人吗？”得到的回答很统一。他的朋友说:“是这样的樊登，这件事呢！你也别往心里去，大家都习惯了。”这时作者才意识到讽刺挖苦是他的标签。
那么了解自己的盲点重不重要，当别人给你指出盲点的时候你该不该感谢人家的？
但你回过头想一想，当有人指出你盲点的时候，你通常的反应是什么？你高兴吗？是不是想狡辩？是不是想翻脸？
像作者这样，会去找个人问一下的都没几个。盲点象限是我们需要探索的一大块区域，你需要找人给你分享盲点，或者当你听到让你觉得非常不能接受的说法的时候，停下来问自己一句，这有没有可能是我的一个盲点呢？
最后一块也是四个象限中面积最大的一块，叫潜能象限。潜能象限最大的特点是自己不知道，别人也不知道。这个部分比盲点象限还难发掘，那么我们要如何发掘这部分呢？
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
在澳大利亚有一个天生就没有四肢的人，他经常在世界各地做演讲，据说他出场费高达300万美元。你可能猜到他是谁了，他叫尼克胡哲。
他经常说的一句话是:“认为自己没有价值是最大的欺骗”。这句话在他的主题演讲《人生不设限》中反复出现。
尼克胡哲说不要给自己的人生设限，可我们平时却经常把自己限制在很小的区域里。我们经常听到这样的说法:我是学理科的，所以我做不了文案。女孩子到了初中后，学习就不如男生了等等的思维陷阱。
但是有些事你不去做就永远都不会知道自己有那些潜能。尼克胡哲正是因为他发现了自己的潜能，当他发现只要他站在讲台上，下面所有的人都会把注意力集中到自己身上，期待他会讲些什么时，他便知道自己应该做的是什么。
所以自身的缺陷不一定是一件坏事，而是在于我们如何去看待它？
沟通视窗对领导力有什么好处呢？你回头看一下，你从一个一文不名的实习生一点一点的让大家认识你，了解你。然后你的上级也愿意把一些重要得工作交给你，在公司里你的贡献越来越大。随之你的机会也越来越多，终于有一天老板找你谈话，说安排你做某某部门的经理。
这个过程正是你在不断的放大公开象限，只有让大家了解你，你才又可能得到想要的一切。
同样的道理，你的员工越了解你，对你尊重和信任的程度也就越高。
想要放大自己的公开象限有三个方法。第一个方法叫象限转化，把忘了说的，和不好意思说的转化成公开向线。这个方法叫做自我揭示，就是要多跟别人讲。
第二个方法叫恳请反馈，把盲点向线变成公开象限。就是麻烦你跟我说一说，就像很多企业会有投诉热线一样，你有什么不满意的地方，麻烦你跟我说一说。
第三个方法叫，激发潜能，就是多去做一些自己不擅长的事，说不定你会发现你在某些方面有过人的天赋。
当你的公开象限越来越大，你所收获的东西就叫做尊敬和信任。所以这张图最了不起的地方就在于它给我们揭示了，人和人之间的尊敬和信任，到底来至哪里。
前面我们提到过管理者思维与领导者思维的区别，接下来的内容是对之前内容的延伸。
什么是管理者角色？
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
管理者角色分为执行、领导、管理三部分。
同样的这不是公司中的三个不同职位，而是每个人在面对具体工作时的不同角色。
之前我们提到过，管理者是通过别人来完成工作的人。可遗憾的是大多数管理者干了十多年都不知道这一点。
大多数管理者知道的只是，计划、组织、协调、监督。其实如果你能做到以上四点，可以说明你还算一位不错的管理者。
但是，计划、组织、协调、监督，都属于理事的范畴。而管人这部分大部分的管理者都理解成了“领导的四大法宝”。
如果你正在从事管理工作，你有没有这样的感觉，每天都有忙不完的事，开不完的会。一旦家里有点什么事连请假都不敢，生怕自己不在时出状况。
根本的原因在于你根本就不知道自己要培养他人的成长。而如果凡事都需要你亲力亲为，那么你将会是员工的噩梦，因为不管做什么你都需要再看一次。这样下去员工就会放弃主动工作的动力。
作者在读书会在创业之初，他最得意的就是把管理者角色用的特别好，那时候好多人跟他提意见，说:“樊老师，你们的人写的文案不行，你们的app太难用”等，各种负面的评价。而他的办法就是扛住。然后对自己的员工说，干的很好，哪个地方干得好，为什么干得好。
樊登之所以这么做的是因为他知道的做为老板他知道要让员工成长，犯错是在所难免的。作为一个老板需要能够与员工一起承担错误，并且敢于为员工的错误买单。
很多管理者批评员工一个非常重要的原因他希望能够画一条分割线，说这不是我的错，都是因为这些家伙笨，我骂完他们我就没有责任了。
可你为什么就不能够和员工一起承担呢？承认我们的团队就是不够成熟，我们正在改，慢慢来，做一个承担者，只有敢于跟员工一起面对错误，员工才能成长。你的责任不就是培养员工成长吗！
诸葛亮很厉害，但是他没有培养出一位能够独自带兵打仗将军。所以诸葛亮只能算是一个失败的管理者。要想自己的团队有战斗力就要给员工犯错和改正的空间。
那么领导者的定义又是什么？领导者的主要工作是营造氛围。举个《亮剑》的例子。李云龙在吃饭之前要求士兵和自己打架，说:“能打过我的有肉吃，打不过我别他娘的吃肉。”共产党那哪一条规定说打赢团长有肉吃？
李云龙在干什么？他在创造一个让大家愿意训练的氛围。
有一次独立团从日本鬼子包围圈里面突围，跑了很远才发现张大彪被鬼子围在了在里边出不来，这时候李云对逃出来的兄弟说:“说咱们独立团从成立到现在还没有落下过一个兄弟！跟我杀回去！”日本鬼子用机关枪一通扫射，又打死了七八个兄弟，这才把受重伤的张大彪救出来。
你们觉得划算吗？从投入产出比得角度来看当然不合算。但是人家李云龙要的是亮剑精神，哪怕独立团的人都死光了，亮剑精神不能消失。
在说被救出来的张大彪，你以为张大彪被救出来就他自己感动吗？这个时候李云龙身边所有的人一样感动！大家会觉得会觉得跟着这样一位团长就算死了也值了！李云龙特别了解团队的士气和氛围的重要性，只有这么做大家才愿意跟着自己。
所以请大家反思一下，我们在管理团队的时候拿了多少时间出来观察我们团队的氛围。拿了多少精力去做一些提升氛围的事儿。
最后是执行者的角色定义叫给出结果。在讲个故事，说两个俄罗斯人，一个人挖坑，另外一人拿铁锹把土填上，然后这边再挖坑，另外一个再填土，这边一直挖，那边一直填。有人就好奇，过去问:“你们这是在干嘛呢？”挖坑这个人说:“我们俩在种树，我负责挖坑，他负责填土。”
问的那个人糊涂了，又问:“那你们种的树呢？”
填土的那个人回答说:“种树的那个人今天没来，所以我们就先把我俩的工作先干了。”
你说他俩执行了吗？你让我挖坑，我挖了。你让我填土我也填啦！你让我挖500个坑，填500个土，我们干了505个，还多干了5个呢！
但就是一棵树都没种。这是当然是个笑话，可是你好好想想，我们身边有多少人就是这样，大家都在忙自己的工作，也干了不少。可最后就是没有产出。
执行的核心定义就要给出结果。挖坑，填土的目的就是为了种树，没看到树就是没有执行。
所以又要回到我们之前说的，布置工作说五遍上。有多少任务是因为你在布置工作的时候没有说清楚而导致的只有投入没有产出呢？
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
那你说我又是执行，又是管理，又是领导，我怎么知道什么时候用什么角色。
我们看上边的这个图，如果在所有人里你的职位最高，那么你就去营造氛围。如果你是中层，那么你就通过他人完成工作。如果你的职位最低那么你就认真执行。
这里不得不说，这三个角色之中是最不好做的就中层管理者，执行、管理、领导缺一不可。在这里老阅对那些优秀的管理者表示敬意。
进入最后一个环节，如何给员工做一个及时有效反馈。给人做反馈有一定的难度。如果做不好，做了还不如不做。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
无论是表扬也好，批评也罢。首先要学会倾听。在大部分的企业中都是管理者在一直讲，员工只是被动的接收。如果管理者一直说，下面的人会觉得工作做的好是领导的功劳，反之做不好也是领导的问题。就像诸葛亮每次打仗都给将军发锦囊一样，打赢了是因为军师神机妙算，打输了就是天意难违。所以我们也应该多听听员工的心声。
倾听的第一步，深呼吸。目的是把心静下来专心的听他把话说完，过程中不要打断。给他充分的尊重。比如一位员工与其他员工吵架了，来找你告状，在他说的过程中你要专心听他讲完。等他讲完后你要反应他的情感。例如，你要对他说:“我知道这件事让你很恼火，如你所说你和你和某某的矛盾也是积累了好久才爆发的，发生这种事我知道大家都不是很愉快。这时你在做的事反应他的情感，帮他平复情绪，因为只有当人处在情绪稳定的时候才会去寻找解决方案。
如果你一上来就评判谁对谁错，那么你们就会在个问题上绕来绕去，非但解决不了问题，反而还会将矛盾进一步激化。
当你的员工情绪平复下来后，才是谈话的开始。这时你给他的反馈才是有效的。
反馈分两种一种叫正面反馈，一种叫负面反馈，正面反馈就是当员工做对了，或者超出工作预期的时候给她做反馈。反馈时你要告诉他这件事做对了，并且告诉他哪里做对了，最后对这个行为下一个定义。
有很多时候员工明明作对了，你也非常开心。可你非得要学“霸道总裁”范，就是不说。你也可能会说我是想给他攒着，等到年底的时候一块说，还有人说，我觉得说那个太假，多发点钱不就行了吗！你有特别多的理由不说。但是你的不说，是不是就是隐私象限中的忘了说和不好意思说的那部分。
当你还是员工的时候你就不渴望得到老板的肯定吗？这就是人的痛苦，我们特别希望得到上级的肯定，但是我们又吝啬于给别人肯定。我们管这种反馈叫零级反馈。
你非常出色的完成了一项任务，你满怀期待的像老板汇报，可是你的领导没有反应，或者就:“嗯。”了一声。你会不会怀疑自己工作的意义？会不会觉得很受伤？会不会对以后的工作失去动力？
比零级反馈好一点的是一级反馈。就是对员工说:“不错！干的挺好！”可是表扬他和表扬同时又给钱，都是一级反馈。
二级反馈的关键作用在于，能够塑并强化造员工正确的行为。
你希望员工爱岗敬业，坚韧不拔，勇于探索，细致入微等等等……。好！那么我问你，做到什么程度叫坚韧不拔？做到什么程度叫爱岗敬业？
企业里挂满各种标语，可是工作效率就是上不来，你有没有想过是为什么？你有么有告诉过员工做到什么程度才能达到标语上说的标准。
你的员工在以往的工作中知道了很多不能做的事的事，可是员工并不知道什么是可以做的事。因为你并没有告诉过员工做什么事才是对的。
如果你会给员工做二级反馈，你才又可能让员工了解这些“大词”的标准。
一个完整的二级反馈要怎么做？举个例子，比如说销售小王签下了一个非常难缠的客户的10年独家销售权。
我做为领导我准备给他做一次二级反馈，塑造他的行为。
小王向我汇报说:“老板日本某某公司和我们签了10年的独家销售权。”
我:“小王，干的不错！签下这个客户对我们公司今年的业绩至关重要。据我所知这次的客户非常挑剔，正因为你能够把我们公司的产品特性细致入微的描述，才可以让客户知道只有我们的产品才是他们想要的，才有可能签下订单。我代表公司对你表示感谢，同时你这种细致入微的精神非常值得我们大家学习。”
那么当我给小王做过二级反馈后，他有没有可能帮助他了解什么叫细致入微？有没有可能把这种细致入微的精神复制到其他员工身上？
所谓的可复制就是把标语上的大词标拆分一个这具体的行动，让大家知道能够详细描述产品特性就叫细致入微。
在做二级反馈时我们还需要注意一点，就是永远都不要说“但是”，只要这两个字一出现，之前所有的努力马上就会清零。举个例子，比如说我在公司里为大家做完《可复制的领导力》培训后，不但工作效率有了很大的提高，而且大部分员工午休时间去公司图书馆读书。这时老板非常开心也给我做了一次二级反馈。前面基本和上面一样，等都说完了又补充了一句:“但是，你在培训时如果把那些废话去掉我想效果会更好。”这时老阅我马上会把他之前表扬我的话全部忘掉，只记住老板说我培训的时候废话多。
原因很简单，一分为二的评价会给人一种功过相抵的感觉，这就意味着自己做的事其实是没有意义的。所以在给员工做二级反馈的时候只看好的方面，就算有不足也不要提，因为在任何时候挑毛病都是最简单的事。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
讲完怎么表扬员工，我们来说说如何批评员工，也就是负面反馈。
这里用的工具叫BIC。B代表Behavior（行为），要说事实而不是观点，比如说，你最近总是迟到，这很明显是一个观点。还有我觉得你工作不够投入，还是观点。你对工作不太上心，又是观点。
你没发现这些话只要一说出来你马上就想要争辩了吗！因为没有人喜欢被下定义，被下定义就代表着别指责。讲事实就不一样，比如说，小刘我们公司规定早上8点上班，可是这个星期周一，周二，周三你都是10点以后才来公司。我没有说你是个不负责任的员工，我只说了你迟到的这个事实。因为这时我并不知道发生了什么事，万一这几天他家里确实有事呢。
接下来是I，Impact（影响），你10点以后到公司影响了工作的衔接，部分工作没办法按时完成。你要把这和局部的短期影响告诉他。
最后是C，Consequence（后果）。根据公司规定迟到一次会被扣掉15分的考评分数这个月的评均分数是92分，而你现在的考评分数只有63分。这个分数你会被扣除35％工资，而且这样下去也会影响你在这个团队中其他同事对你的信任。对你的职业发展有很大的阻碍。最后的C一定要和他个人自身的利益挂钩，把短期后果，与长期后果告诉他。
在给员工做BIC的时候，你要把B,I,C一口气说完。而且说完之后你要了解他迟到的原因，帮助找到解决方案。
带大家练习一下，场景是公司的小刘在会议上和同事发生冲突，我给他做一次负面反馈。
首先告诉他谈话的主题。如果我说:“小刘，今天找你是想和你谈谈你不会说话的问题。”可以吗？当然不可以！这时你就已经在给他下定义了，我这样说的时候就已经把小刘定义成一个不会说话的人。
我们应该这样说:“小刘，今天找你是要和你谈谈和同事的沟通问题。”
接下来描述事实B的部分:“上周五你在会议上当着大家的面说小王笨的像头猪。”注意很多管理者到这一步就结束了，I和C没了。直接就问，你是怎么想的啊？这时候员工就会和你在谁对谁错上争辩。
我们应该一口气吧I和C说完，说完B直接说I和C:“这样下去我担心会影响团队的凝聚力。”这是局部的短期影响影响。
接下来是C的部分，后果:“同时也会对你的职业发展有很大的阻碍。”
BIC说完后要问员工说:“那么，我想听听你是怎么想的？”
如果这时小刘对你说:“我没有错，都是因为小王的业绩总是不达标我才会那样说的，他总是拖团队的后腿。”这时你怎么办？
你这是不要接这个话题。你要这样回复他:“我想让你知道我今天的话题并不是讨论谁对谁错的问题，而是关于你如何更加优秀的问题，这是你从优秀通往卓越至关重要的一步。那么，我想知道你打算如何处理这件事。”
然后直到员工自己寻找到解决方案，这次的BIC才是真正有效的。最后一定不要忘记对员工做出肯定。之所以找他谈话是因为他比较优秀，你是想帮助他做的更好才会找他谈。
在做BIC的时候切忌帮员工想办法，如果你帮他想办法，员工问题马上就会转移到你的身上。他会觉得反正出事了领导会给我买单。之后遇到任何事，他都不会主动的寻找解决方法。
BIC工具需要经常练，建议大家在使用之前把BIC写出来，在按照步骤一步一步的做，这是一个复杂的工具，因为给别人提意见，真的不是一件很容易的事儿。
以上就是反馈的部分，那么如果是我们被批评，要怎么做？
还记得倾听的的第一步吗？在接受批评时，首先深呼吸把焦点集中在对方身上。对方说什么都不要反驳，就算你气的要命。当对方说完之后，针对你同意的部分给出回应。比如:“你是说我在培训的时候喜欢说脏话这一点带来的负面影响很大吗？”得到确认后，自己给出解决方案:“之后我会针对这个问题在每次演练时做好录音记录，然后找出自己在那些环节犯这样的错误。”
最后在一周内在给你的领导做一次反馈。比如说:“老板，在经过一周的纠正后，我在培训过程中已经避免了说脏话的情况，这是我一周的录音记录。”说完不要忘记感谢你的老板:“非常感谢您的栽培，我会更加努力的。谢谢您！”
就算你做完这些你的老板依然面无表情，或者又骂了你一顿，这些都没关系。因为这时你的老板心里会想“这个年轻人不错，值得培养。”
在管理圈有一条原则“只有容易被管理的人才有可能成为管理者”这里的容易被管理说的不是马屁精和滚刀肉，而是那些犯了错误愿意主动纠正的人。
到这里，这本《可复制的领导力》就讲完了。老阅最后想说的是，任何的解读都无法说尽全书的内容，如果你对这本书感兴趣，亲自阅读是你最佳的选择。
《可复制的领导力》读书笔记（精读）
谢谢您的耐心！
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