核心观点
1）微信群成员数量越少，给予的服务越精细化，核心产品越少，目标消费者的定位和分层越准确的平台，才能产生持久和稳定的订单，才能提高客单价，才能摆脱为流量而补贴，为融资而引流，为引流而投入，但一直无法盈利的局面。
2）社区拼团（社区团购）是零售渠道的一个补充，而所有平台在面对行业洗牌，巨头站队的洗礼之后，都会面临自身的定位问题、客户确认和分层的问题。
3）投资机构对于社区拼团的投资逻辑，一是基于社区拼团购作为零售渠道的一个补充，存在着头部平台基于零售产业链整合并购的需求，二是基于股权投资的需要，对于社区拼团这个细分领域的投资进入，以期跑出头部平台的期待。
4）《灵兽》（ID：lingshouke）认为，对新零售而言，以社交软件微信为基础的社群运营、小程序的技术运用、微信支付、支付宝等支付手段的推广普及，都是消费行业和零售渠道行业的“技”，是尝试对技术的运用以期达到生产力、效率的提高和成本的降低，而社区拼团也好，美菜网，每日优鲜的前置仓推广布局也好，属于零售渠道的微创新，属于“术”，例如险峰旗云管理合伙人王世雨表示，社区社群模式有可能造就一个常态的生鲜品类渠道。我们认为真正的基础设施，依然是产业链前端的商品生产和农产品种植，中端的物流技术和仓储设施，终端的零售渠道如商超，便利店等，而对于产业链的整合，优化，才是产业和行业投资的“策”。
1 前言
半年左右，融资事件超过23起，融资额接近20亿元人民币，超过25家机构入场，红杉资本，高瓴资本，今日资本，京东、永辉、苏宁，阿里等巨头。
没错，说的是社区拼团。
“社区拼团”模式——以社区为节点，线上建立社群、线下完成交付，平台提供供应链、物流仓储及售后支持。
社区拼团平台的普遍特征——切入家庭生活场景，以蔬菜，水果等生鲜品，日用清洁等日用品引流、以微信小程序为载体和工具，通过以小区为单位的团长+社群形式，线上购买、线下自提。平台负责输出成套的商品供应链、管理、物流系统。
具体模式如下：
根据公开资料查询，目前的社区拼团平台按照参与方式及来源可以简单划分为以下三种：
第一种，零售，快消，电商平台自身孵化的项目
以兴盛优选、考拉精选、美家优享为代表，其中还包括巨头永辉旗下的永辉拼团等；
第二种，原生态社区团购平台，也即原生创业项目平台
以食享会、你我您、邻邻壹为代表；
第三种，拼团工具供应商，供应链，服务商等
以订单兔、蔬东坡、群接龙、多点为代表。
社区团购一时风光无两，霸占媒体创投类版块头版头条，各路仁人志士，专家机构，纷纷建言献策。《灵兽》主要关注社区拼团的底层逻辑，看看它的逻辑尽头。
2团长
社区拼团的 “团长”本质是什么？
“团长”的本质是工具，是社区拼团模式的一个不可或缺的元素。
它是由社区拼团以微信群为基础交易单元的模式天然决定的核心元素，所谓 “团长”，你可以看成是一个员工，你也可以看成是平台招募的某个人，甚至可以看成一个AI化的机器人。而微信群也不是必须的，QQ也可以组群实施这个过程，甚至某一天会有新的移动端社交软件跟微信争夺市场，而当前的各个平台之所以选择招募小区内的“活跃人士”成为团长，是因为这样的选择有赖于微信社交软件的普及，以及微信支付、微信小程序生态的低成本和高普及率等优势，利于在社群运营这个模式下展开交易。
-从社区拼团平台来看-
融资压力，巨头入场压力下的团长开拓策略。
以拼团平台视角看，拼团企业为了快速扩张、攻城略地，就必须加大团长的招募力度，必须稳定甚至依赖经验丰富的老团长，首先是从数量上不断的开拓新团长，还要考虑与之匹配的培训，考核，淘汰等机制的建设。
比如邻邻壹成立之初便推出了“团长商学院”，通过标准化管理、激励梯级化来强化团长活跃度和忠诚度。在团长签约完成之后，邻邻壹不仅会进行开团培训，还会进行每周三次的销售培训或技能培训。同时针对头部、腰部和尾部团长，邻邻壹也会有不同的定向辅导。
拼团平台对于团长背后的核心诉求，其实是目标消费者的确认，认知和分层问题，同时也是核心产品的确认问题。你卖什么货？卖给谁？由什么样的团长去卖？你需要什么样的团长？
一个地区，一个城市，一个行政区，行政区内的的社区总量，符合社区拼团进入的小区数量，小区内的总人口，这其中有效的消费者数量，是固定的！这是从潜在的购买人群角度看，而且，是从单一城市这个角度看，还没考虑中国的南北方民风民俗差异，购买习惯差异，南方城市和华东城市居民的水果，生鲜等认知差异的问题，到底有多大差异，强烈建议关注《舌尖上的中国》和《风味人间》。
而对于标准商品，比如快速消费品，日用百货等，难道社区拼团的营销力度会一直比大平台京东、天猫、淘宝还要大吗？举例来说，社区拼团去谈可口可乐的采购，比中粮集团还有优势吗？换句话说，厂商和品牌机构要全面衡量和平衡各种零售渠道的关系和利益，这涉及到品牌维护、话语权直至利益分配的问题。
2018年起，“你我您”售卖的商品由生鲜水果为主向全品类扩张，生鲜品占比逐渐下降，而商品数量逐渐上升。据联合创始人刘振洋介绍，目前平台月商品供给的总SKU超过9万，生鲜品约占40%，未来将进一步向35%左右下探。
生鲜品类在社区日常即时消费模式下，走综合性的全品类，还是走精选化的头部商品？
这是所有社区拼团公司无法回避的一个问题。
这其实反应的一个本质问题是：
1、要确认并分解你的消费者；
2、还要有明确的核心产品；
在两点，会决定你之后经营中的核心动作与走向。这甚至关系到一个社区拼团平台的自身定位问题。
-从团长自身来看-
以利益为驱动，没错，这是当下团长的核心诉求和原生力量来源。
团长中的大多数仍是追逐低价货源，抛弃低提成平台，合适时机谋求独立运作的微商。
至少，从意识形态和既往的习惯来说是这样，因为之前一直做微商的人群，对于上手社区团购，难度低，门槛低。而对于大部分平台公司所追求的所谓“小区内活跃人士”，“小区内宝妈”、“小区内有威望的人”，这些人可能确实利于建立互信，但是不是适合推广商品则是另外一个问题，同时，所谓“有威望”的小区内活跃人士，是不是会考虑商品出现问题后的信任危机和人情问题呢？比如华创资本消费领域的投资人张金认为，团长本来就是一个社区里的红人，他想更有公信力。
目前团长主要分为两种：一种是以宝妈为核心，一种是以社区周边便利店/夫妻老婆店的经营者为核心。团长承担建群、销售任务，平台负责供应链，分工明确。
有业内人士透露，诸如「你我您」对外宣称与团长签独家协议，其实基本无法执行，特别是各家都在全力比拼团长数量、流水销量的时候，如何发展更多具备销货能力的团长加入，是当务之急。
拼团企业高度依赖团长，对团长的忠诚度也就没那么高要求了，拼团企业与团长以此达成了心照不宣的默契。
分解团长的动作，首先是发出团购产品信息，然后是解答，推广，维护客户热度和人情，然后配合完成收货，发货等流程，可以看到，团长是连接客户和平台公司的“关键先生”，总结下来，核心是“社交”+“卖货”，也由此可见，团长的积极性与服务态度在一定程度上都会影响到用户的复购率。
我们直接提出问题，这是在社交，还是团长只是利用微信群作为工具卖东西？是卖平台的东西？还是卖自己的商品？
判断和选择标准只有一个，由利益驱动，团长自己怎么样能赚到更多钱，就选择哪一种方式。
团长的社交，普遍的路径是首先从小区同类人群中建群，拓展群成员，这里面其实还涉及到建群拉新的问题，相信在随着社区拼团的白热化竞争，会由争夺团长演变为争夺特定的消费者。
常识是，团长建立一个微信群，一定是成员越来越多，由熟人演变为不断的陌生人进群的一个过程，只有达到一定的数量规模，才能促成更多的潜在交易，这也是微信社群交易裂变的题中之意，但小区内的消费者数量呈现出总量稳定的态势。
这个时候，这个变量的逻辑尽头开始显现：一是平台公司开始挑战人性，二是消费者开始薅羊毛。具体表现为：一斤白菜，菜市场1.5元/斤，讲价之后，1.3元/斤，而社区团购平台打造爆款，0.5元/斤，消费者一是去选择更便宜的0.4元/斤的平台，一边开始琢磨：你这白菜，哪里来的？
生意做得小的时候，团长能拉近社区里的朋友关系，或者同类型人群的关系，分享一些好东西，更多的体现为：我们都是小区内业主，彼此信任，我自己用过，觉得不错，分享给你，回个本钱或者顺便加点微薄利润。这个时候，更多的表现内核为-社交。但流水做大了之后，群内成员多起来之后，客厅和卧室，以及阁楼能不能继续当仓库？既卖又送，送不过来，人家着急怎么办？当这些问题由可以应付，演变为紧迫和必须投入的时候，怎么解决？这个时候，就会反过来，由社交，转变为卖货为主，积极性与服务态度在一定程度上都会影响到用户的复购率。
社区拼团首先建立在微信群的社交基础上，由熟人或者同类人群开始，一开始特别容易打开市场。人越来越多怎么办？顾客投诉了，怎么处理？更极端的情况是，团长因为跟平台之间的矛盾，策反群内成员怎么办？
这就是团长的逻辑尽头。
再往前走一步，假设团长不是小区内住户，是平台公司的一名员工，本质还是一样，因为社区拼团的模式就是“微信群”+“团长”+“卖货”，这是不变的。
3供应链
按照MBA智库百科的定义，供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
简单理解为，你喝到的一瓶可口可乐，是怎么由原材料变成可乐，然后交到你手上的。
供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
由此可见，供应链和供应链管理的目标本质是——提高效率，降低成本。
具体到社区拼团的供应链来说，毫无疑问，就是中国的生鲜供应链体系，因为当前的社区拼团平台都是从生鲜角度切入，生鲜是高频刚需产品，主要表现为蔬菜水果，某些种类的海鲜等，作为流量产品，在品类结构中非常关键。因为在社区场景下，要培育线上消费习惯，一定要通过刚需、高频品类来做。
生鲜一直是人民日常消费品中消费量最大、购买频率最高的产品。一方面，大量创业者、电商巨头和资金在不断涌入，但电商渠道的销售占比仍然很低，线下的夫妻老婆店，社区便利店，菜市场依然屹立不倒。
都在强调供应链，但生鲜电商供应链如何突破？如何才能实现供应链管理的本质目标，提效降本呢？
中国的生鲜农产品供应链完整的链条如下：
来源：招商证券报告
其特点是以农贸批发市场为核心，据全国城市农贸中心联合会的调查,中国农产品通过批发市场流通的比率超过70%，链路如下：
通过以上链路我们可以清晰看到，当前的生鲜农产品供应链还达不到真正意义上的供应链概念，因为其上游生产，面临着极其分散，极其不标准的现状，叠加中国南北差异，气候以及种植，消费，食用的习惯性差异，造成了无法标准化，品质无法掌握的现状。
对应到社区拼团的链条，其实是从生鲜农产品销售地批发市场起步的，可以看成：
销售地生鲜农产品批发市场— 社区团购平台 —团长—消费者
-直采产地-
一个无法回避的问题则是蔬菜等生鲜的采购加价和损耗，如下图所示：
这反映了现实的物流等因素共同作用下的刚性成本问题。
产地直采，直供消费者一直是各家团购平台的卖点，比如“你我您”联合创始人刘振洋表示，生鲜水果由采购团队从农产品基地进行源头直采，快消品通过与品牌商和供应商的战略合作实现从商品源头的集采和分拨，2018年12月，“你我您”已经同联合利华达成战略合作。
它的底层逻辑是：一是产量的不足和刚性的成本造成假货现象，二是 “尝鲜”式订单、“节假日”式订单的不稳定，以及日常订单密度的不足，造成持久的无法盈利。
《灵兽》举两例代表性产品，也是网红产品，来佐证上述逻辑：
一是阳澄湖大闸蟹，绝对的网红生鲜品类，但根据苏州阳澄湖大闸蟹协会公布数据，正宗的阳澄湖大闸蟹每年的平均产量，基本是1600吨至2000吨左右，这个产量，不要说天津的老百姓吃到的是不是真的，就是一向爱吃蟹的上海老百姓，怕是也不够供应。
二是新疆阿克苏苹果，它的核心产地在新疆红旗坡，年产3万吨左右，单凭产量来说，新疆本地就能消化，而价格明显低于其成本的平台，是不是消费者会怀疑其是假货呢？
社区拼团的配送主要有以下四种方式，配送时间基本分为：次日达，30分钟到：
第一种：一件代发；
第二种：产地落地配到销地城市仓，城市物流到社区，在社区内自提或者送货上门；
第三种：销地仓直接宅配给用户；
第四种：及时配送，即用户在社区微信群里下单半小时能从前置仓出库送到用户家里。
走到这里，我们已经来到了社区拼团的供应链底层逻辑：
生鲜是易损耗商品，其“鲜”的程度，直接影响其复购率，就必然要求快，想要快，就必然依赖本地供应商采购，就必然设置前置仓或者小区周边3公里有实体店铺，而无论是前置仓还是店铺型，都有刚性成本。
先不展开店铺型的模式，以及要和周边便利店，夫妻老婆店展开直接竞争的问题，订单密度不够，前置仓或者店铺的利用率不高，成本无法被覆盖，而为了获取更大的密度，满足快的要求和客观的竞争环境，就必然会不断加大基础设施的配套，就会陷入一个循环中，这里的逻辑本质是：供应链的管理和优化，是运用技术，管理手段等提升效率，降低成本，而不是发现其中的一个问题，用另一个问题来解决当前的问题。
从零售供应链的分级来看，生鲜农产品供应链处于低级供应链阶段，如前文所述，因为其上游生产面临着极其分散、极其不标准的现状，叠加中国南北差异，气候以及种植、消费、食用的习惯性差异，造成了无法标准化，品质无法掌握的现状，特点是劳动力密集，工业化水平低，必然造成产量大，附加值低的局面，也必然造成其输出形态是价格低下，便宜的现状，而输出的出口以社群、电商输出，以达到利用价格引流的现状。
-零售渠道产业的投资本质-
满足人民生产生活的商品需求，满足人民使用服务的精神需求，满足物品和服务的丰富性需求，构建一个高效的流通渠道，通过对互联网等技术的运用，目的是提高商品的周转效率，降低流通环节成本，提高生产以及流通环节的生产力。
社区拼团属于零售流通环节。
4结论
综合社区拼团的发展现状，以及对“团长”，“供应链”的底层逻辑梳理，叠加社区拼团的社群运营商业模式，《灵兽》认为，社区拼团未来是也只能零售渠道的一个补充。
苏宁生态基金合伙人林森认为，社区拼团作为社交电商升级后新零售的大机会，极有可能成为之后家庭生活的重要购买渠道。用强于微商的邻里信任做背书，打通线上线下，构筑一套新的新零售体系。
而所有平台在面对行业洗牌，巨头站队的洗礼之后，都会面临自身的定位问题、面临客户确认和分层的问题以及其核心的产品是什么的问题，所以，因其自身是零售渠道的一个补充，那些微信群成员数量越少，给与的服务越精细化，核心产品越少，目标消费者的定位和分层越准确的平台，才能产生持久和稳定的订单，才能提高客单价，才能摆脱为流量而补贴，为融资而引流，为引流而投入，但一直无法盈利的局面。
心元资本合伙人滑雪表示，线下新零售不单讲求高效、高性价比，贴近客户生活并提供有温度的品质服务才是长期的竞争力和生命力。
而提供优质的产品，降低流通环节成本，提高服务，建立品牌，始终是商业本质，社区拼团无法回避，这也是商业本质的底层逻辑。
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