七💎

这是所有新人进入企业后的必备培训内容，这也是少有研发和质量人员共同培训的内容，现在再回看七💎既是最锋利的矛也是最坚固的盾。当我们在讨论七💎，我们在梳理一个现场质量问题的解决思路，这个前提是已经明确定义好了问题是什么，接着按照工艺-工具-零件-零件逐一审查完都没有问题后，再转移给工程去评估是否要解决。

本着搞清问题先找到原始资料的思路，我尝试找了下发起人，因为有部分质量工具的发明和发起人有关系，可惜没有太多进展，这个时候尝试谷x了下，发现7 Diamond Process最早是GM采用的一种分析问题的方式，网上流传最广的一组PPT也是这个的翻译版。得益于上个世界国内一些厂家开始同外资合作的关系，长江以北的OEM很快在自己开发体系中融入了这套分析方案。

老美的另一家Ford也有自己一套8d分析法与之相对应，且后续对于标准化解决质量问题更有好处。这里同时也梳理下8D包含的过程：创立攻坚小组---具象化说明问题----采取临时措施---确定并验证根本原因---选择厂家措施----实施永久措施----预防再发生---攻坚小组bilibili。

当我们面对一个方法的时候，要思考方法的局限性在哪里。以8D为例，梳理问题的过程是让团队所有成员信息共享且不停push，这个工具本身是不提供具体方法的，很多时候是提供了一个完整的解决思路。以七钻为例，这套对于设计和售后问题的解决是没有特别好处的。相对来说，FMEA对于不同案例的经验积累就会聚焦某类问题提出有效的措施，自然这也是第三步到第六步都会用到FMEA的原因。从企业培训员工层面来说，8D或7钻本身培训还是有一定难度的，因为只有建立数据发掘、帕累托图和鱼骨图的能力后才能更充分运用好这类工具。

再说回七💎，以上是最初入行两年的一些感想，每逢遇到冲突的时候，就会把上述内容大致过一遍。但是总会出现一个问题，就是根本吵不过，尤其是在第二步和第三步的时候。这里分别举两个例子来阐述下现阶段遇到的问题和一些思考。案例一是当采用更好的工具可以解决装配困难问题时，工具的费用如升级后无法得到解决就会出现两种场景，一种是M克服安装另一种是P改设计，尤其是当决策者对钱更敏感时且问题能解决后就会采用这个方案。案例二是正确的零件，最直接的理解是与图纸相符就是正确的零件，图纸不符就是不对的零件，但出现不对的零件但没有反应问题的时候可能前期并没有发现、在产能扩增的时候发现了这个问题时，第一要考虑的是错误零件的库存能否解决，当库存无法解决时会倒逼配套系统适应问题零件进行变更。

随着工业化的不断完善，我在更多信息化完善的平台那里看到了上述更好的解决方案，自始至终用数据说话并解决了质量最不可控“人“的问题。后者的优势在于机器可以适应更多元的配套场景，更精准的定位，结果不符合要求时会明确反馈对和错。前者给8D分析提供了最精准的衡量指标，由于数字信息整合的速度足够快，从产品、设计到质量和配套都能第一时间看到。

七💎推动困难我想了下问题除了自动化设备的落后和信息化手段的差异，还是以何为中心的思考，是生产更重要还是设计本身更重要？作为一个保护设计者但是无法真正保护设计者的工具，我悟了X司第一条准则----设计需要全周期为自己设计的零件负责，那所有人都后退的时候设计端无路可退。8D的好处是建立团队共同去解决这个问题，虽然也会有负责人，但这个角色不一定是设计，可以是生产端也可以是质量端。那这个时候我们再从敏捷团队迭代快速推进思路的出发，问题又会有新的解决思路。

那么面对这样的场景，设计能做的是什么呢？设计要更周全的考虑生产端和质量端，从源头设计开始就避免会出这些零零总总的小问题，解决人的问题就是让人不要产生问题，解决质量的问题可惜这个世界上不存在质量完美的问题，这就是设计的终极边界peace。