在看《麦肯锡方法》，切身体会到不同时间段看同一本书的感受和启发是如此不同。
”解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。“书中这样说道。我也是从这句话开始思考的。
为客户解决问题是管理咨询的使命和价值。而这件事的起点，应该是从准确界定问题为起点的。而诊断，就是服务于界定问题的。可以说，一个项目诊断的准确与否，对于项目的成功（客户问题的解决）至关重要。类似于看病的问诊阶段吧，大家看病先挂号看大夫，大夫只有在了解清楚后会给开药。而挂号费和药费是分开两次收取的，这一模式大家觉得没有任何不妥吧。
可是在项目中呢，前期通过小范围的交流、公开资料的搜集，或者单纯是客户的需求，就确定了项目内容，签订合同，然后，履约的第一步诊断才开始。是不是有点矛盾？两种可能的情况：①诊断围绕“假定问题”开展，造成头痛医头脚痛医脚的情况，而真实的问题和根源都未被发掘；②在调研诊断过程中发现合同项目（原问题）可能只是症状之一，而不是问题本身，就好比一个人表现出来发烧实际可能是着凉或者哪里发炎了。那我们就是在明知这个项目无法解决问题的情况下依然去做，是不是违背了管理咨询的初心？
基于以上，我认为咨询项目需要重视、并放大诊断的价值，把诊断工作独立出来，前置于合同签约之前，以此确保独立、客观、系统的对问题的思考，形成准确的问题界定。
网友评论