这次半月会议和以往有一些不同的地方。
第一、因为公司正处于快速成长阶段，本应做新人介绍或转正分享的同事却是出差在外，因此，新人介绍阶段的时间占比相对较少。印象比较深刻的是伍涛同学的新人介绍，伍涛虽然比较谦虚，但是能力（尤其是架构和业务）还是很强的，希望能和他一起来提升和加强公司的架构能力。而胡周平同学因为才从新疆出差归来，也带来了自己的转正感想和心得体悟，我们是一个团队，我们有共同的目标。
第二、第一次听解决方案部同学关于公司整体解决方案的分享，印象很深刻。通篇分享，何自力同学的言谈观念和公司非常契合，而相对之下，我还需要加强这方面的能力。作为开发，我们的眼界很容易局限于自己做的那一块内容，从而忽略了公司的其他产品和工作。在交通领域，我们公司有很多竞争对手，也有很多合作伙伴，我们的强项是软件、架构和整套的解决方案思路。通过to C、to G、to B，我们几乎能渗透到交通的每个方面。to C，我们基于斑马信用开拓了我们的用户体量。to G，我们为政府带来了大数据和平台级的支持，可以有效地解决政府的许多痛点，通过和政府的合作，我们能拿到很多非常有价值的数据，从而衍生出增值服务和商业效益，还能带来多端双赢和社会进步。to B，我们目前还相对弱了一点，但是我觉得这一块却是非常有市场价值的，为什么呢？主要在于，我们可以通过和企业的合作（包括保险、4S店、汽车美容等汽车后市场），渗透到这一个万亿级的领域，若真做大了，前途不可估量。而何自力的这次分享中，还带出了三个方面的汇总，从而形成海康自己独有的交通大脑，通过这种有形和无形的交互，我们能形成我们自己的核心竞争力。在国内，我们有勇气和能力与任何一家竟品公司一较高下。
第三、蒲总对项目管理进行了一次强调式分享。在上一次半月会议，蒲总已经从头到尾地分享了项目管理的全过程。包括：各阶段的产出物和阶段性成果；参与人的作用；如何高效地进行衔接和协调；如何良好地进行迭代和总结等等。而这一次，却是根据我们实际的工作来进行了展开。加深我们印象的同时，也让我们对各自的职责更加地清晰。那么，项目管理究竟是怎样的呢？
- BP、BRD阶段。参与人为产品和项目运营。市场调研、明确需求目标、竟品分析、可行性分析。产出物为MRD文档。
- 立项阶段。参与人为产品、UI、开发、测试，运维只需要知晓即可。主要是明确目标、组建团队。产出物为立项书。
- 设计阶段。参与人为产品、UI、开发和测试。此阶段，产品的作用很重要。产品需要给出需求清单、异常流、功能和数据流程。产出物为PRD（产品需求文档）。且需要由研发输出TC（技术可行性方案）。
- 开发阶段。参与人为研发。需要进行Story拆分、Task拆分。Story为可验证的最小单元，而Task为一个个明确的细分的功能任务。评估开发时间和责任人、进行技术攻关、制定编码规范，开发人员需要自测。产出物为接口文档、数据库设计和UC（User Case）。
- 测试阶段。参与人为测试、开发。其实在开发阶段，测试就应该输出冒烟用例。而测试阶段，更多的是设计用例、梳理测试点、story串讲和反串讲、接口自动化测试、兼容性测试。产出物为测试报告。
- 内部试用阶段。参与人为产品、UI等人员。需要进行功能走查，并及时反馈产品的问题。产出物为验收报告。
- 发布上线阶段。参与人为开发、运维、测试、产品和UI。我们前面的所有工作就是为了发布上线而做出的努力。在此阶段，我们的运维人员需要制定发布计划、准备环境、准备配置、准备sql等脚本、制定回滚方案、打tag等。测试人员需在线上进行测试验收。项目经理组织大家进行项目总结。另外，蒲总还强调了一点，这个阶段需要有一个灰度发布的子阶段，灰度发布也叫A/B Test。我理解的是，部分人可以体验部分不同的功能。基于这种机制，我们可以选择更优的方案、提前暴露问题瓶颈、提前预发布和测试。
- 所有阶段，项目经理都需要全程参与。且项目经理还有一个很重要的作用，就是让团队和内部每一个员工得到提升和成长。这对项目经理来说，是一个很严峻的考验。
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