很幸运，受临河区工商联特邀，丁守海教授莅临我市对中小企业进行公益授课，丁老师曾任职于华为市场部和人力资源部，现被中国人大破格晋升为教授，他对企业人力资源管理有着丰富的理论与实践经验，丁老师课堂娓娓道来，风趣幽默，对企业经济行为后面的本质又是一语中的，经丁老师的深度剖析，让我深深地理解了华为狼性后面的人力支撑。
可惜，因为时间飞机晚点，一天半的课程压缩为了一天，内容有较大缩减，就是如此也是让我受益非浅。以下非丁老师授课原稿，全部是按我的理解进行了重新整理，也许部分内容并不符合丁老师原意，请大家在辩证中吸收。
创新与突破，我相信乔布斯后的苹果一定有来自华为的强大压力，华为精确地阐释了中华民族之魂——企业家的精气神。
30年华为，它一直在逆天生长！“2016年，5216亿营收，32%增长率”，这些对普通百姓再乏味不过的数字，而在业内，在经济萧寒的2016，却是不可思议的存在，想想华为的体量，看看它的一路披荆斩棘，不由地让我唤醒那个词组——“王者归来”。
是什么打造了华为危机感、嗅觉敏锐、远见卓识及恐怖性扩张文化。
想到了“狼性”——而又是什么支撑起了华为的狼性精神？
正是任正非的超前国际战略、对行业未来的准确洞察，以及他不忘初心的工匠精神。
任正非战略高度对企业的提纲携领我们无可厚非。
而又是什么与华为的企业战略互为犄角而又相互拔高。
那就是华为独特的人才文化：
狼的网罗、狼的培养，狼性的唤醒，狼性的嗜血——华为的“微甘菊”野蛮生长，富有扩张力的群体英雄主义……
我把华为的人力管理抽象为“圈养狼性”，这种文化里每个人都在高强度压力下苦苦挣扎，积聚力量，蓬勃爆发，最后转化为员工个人价值的实现和企业爆款市场的杀伤力。
“钟山龙蟠，石头虎踞”，笑傲于弱肉强食的这个丛林社会。华为充分洞悉了人性，吃透了人心，并激发出人的最大潜能。
一、两匹赛跑的“狼”，人才战略最大程度咬合着企业战略
坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长、和平崛起，成为ICT领导者”，这是华为的业务与人力资源政策的当前战略目标。
柔性、清晰、方向明确。
但这句话背后的本质内涵是什么？——超越美国。这就是华为愿景的狼性！
华为绝不做行业的破坏者，自己发展的同时，也要给对手一口饭吃。
节制、平和、情怀，满腔责任。
但竞争中是否和谐？高对抗、敏锐、快捷才是华为的价值观灵魂。事实上，华为的强大正是来自于一贯的争城夺地中韧性的坚持。
企业竞争，只有价值的取舍，不可能有业务的坚守。如果华为现在还在数据基站和交换业务方面做自己的小可怜，面对爱立信、西门子等世界强权它永远是自艾自怜。
任正非永远是弄潮儿，业务组合，更是有他万般转寰的谋划，2010年进军低利润、高竞争的移动终端，甚至让华为人都大跌眼镜，一度遭遇高层反对而让任正非不得不重组内阁。
任正非永远是毛泽东的好学生。
在中国建国史上，面对强大的国民党，毛泽东的策略是农村包围城市和游击战。任正非的移动终端战略也是毛主席的适用主义哲学，既然正面战场我战胜不了爱立信和西门子，我就从移动终端寻找突破，细分市场，极致服务，打造终端的用户黏性，重树行业品牌，并以终端品牌嵌合前端业务的市场咬合度。
但这种策略，需要和对手进行差异化竞争，既然技术我达不到你的100%，我就从服务及成本方向超越你120%。
服务与成本的竞争，归根到底是人才的竞争。
这里更体现出华为过硬的战斗力，进攻是最好的防守，用高薪狂揽业界精英，适用技术快速斩获市场，低成本性价比无情碾压对手。
看看华为争夺人才的不惜代价。从摩托罗拉引入技术人才，在业界平均工资不足3000元的情况下，当年年薪就开出15万元，而因其技术开发超出预期，第二年一下子调整到年薪50万元，这些都不是技术员提出的要求，而是任正非主动给你的，并给到大大超出你的预期水平；在降本增效方面，任正非更是开出了天价，从IBM挖来的管理人才，仅从成本控制一个经理就出到60万欧元的年薪，加上股权配置、奖金等等，总额超过了1000万元人民币。
事实，又一次证明任正非是对的，这样的人才策略，筑起梧桐树，引来金凤凰。不仅很快为移动终端打开了市场，成为手机端一枝独秀，同时，IBM 先进的成本控制理念，也让华为成本当年就大幅下滑了25%。
员工获得了高薪，任正非也并没赔，这是做大蛋糕情况下的双赢策略。要知道这25%是什么概念，华为的每个业务部年采购总量都是亿元单位，高薪意味着高值。
可能，一个企业最贵的员工并不是薪资最高的那个，恰恰是拿着低工资，而并不创造价值的那些人。
二、留下“狼”，让“羊”离开，高引入强淘汰的引才策略
企业战略，需要引入人才的提前量，就是引入人才就是要超前企业战略形成冗余。同时还要保证既要我招得到人才，还要让竞争对手无人才可招。
大多数企业，为了控制用人成本，并保证激励工作效率，一般是采用低底新高提成的工资策略，而华为恰好相反，是大幅提高基础工资而降低提成工资，他们给出的基础工资常常超过竞争对手50%以上，这样思维在招聘过程中取得的惊人的效果。
1999年，华为招聘的应届毕业生超过5000人，其中硕士研究生占三分之一。对于西安电子科技大学、成都电子科技大学、华中理工大学等重点院校的通信工程与计算机等相关专业的研究生，华为采取了“一网打尽”的招聘策略。
据说当时的教育部长在听到许多关于华为的传闻之后，让下属将华为全部录用的毕业生名单打印出来，结果发现：全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，有将近20%去了华为。
这种情况让当时许多电信系统软件公司人力资源部经理无奈，去名校校招时，常常是颗粒无收。
这里告诉我们一个概念，竞争性工资并不等于高工资。底薪5000元，绩效2000元，对一个职场新手，永远比底新2000元，绩效提成6000元的岗位具有竞争力。
这就是人性密码中人类对不确定性的天生恐惧，现代企业管理，心理学已成为重要部分，而在中国刚刚迈入市场化的前十年，任正非就能深谙此道，可见他的远见卓识，无怪乎他能带出如此强大的企业。
如此大的招聘量，又如此高的薪资支出，华为又是如何控制人力成本的？
那就是高淘汰率，就是通过入职培训，把不合格的员工逼走，然后留下最好的精英。
那些接受过华为的魔鬼训练新员工，都感觉华为的培训过程就是一次浴火重生。华为有专门的培训基地和体系，实行军事化训练，改变新员工的精神面貌，培养新员工的纪律性、团结性、责任心以及迎难而上不怕吃苦的品质。
除了培训，华为还需要员工简单的坚持，华为流传着一句话：“冷板凳要坐10年。”顾名思义，你在某一个职位至少要干满10年，想要升迁就要耐得住冷落。
羊，不可能在狼的环境中生存，留下的不仅是能力与才干，更重要的让员工融入了狼性，那种华为的冷毅刚强、不服输有闯劲的企业精神。
三、既让“狼”勇往直前，又让“狼”能安分守己，巧妙的薪金与股权设计
经过华为多年熏陶，大部分优秀骨干都会有一股“闯劲”，“闯劲”的负作用就不会安分守己，如何让员工唯我所用，而不会被竞争对手撬走呢？
方法一：本年7月份发上年年终奖制度。永远押员工半年奖金。
方法二：除了华为的高新资、高奖金，还有巧妙设计的“金手拷”——职业年金制度。
什么是“金手拷”，带着难受，摘掉不舍。
就是按员工年薪总额，企业再按比例额外配比一笔奖金，但这笔奖金不能当年支取，五年后可支取1/3，八年后又可支取1/3，10年后可全部支取完。
如果一个员工年薪10万，每年职业年金2万，5年后总额10万，员工支取1/3 后，企业扔押7万；8年后支取1/3，企业仍押9万。
这就是企业让员工安心工作的保证金，考虑到这大笔的保证金，十年内，很少有员工不辞而别的。而十年后，为什么企业年金可全额提走，因为一个员工如果在企业干满了十年，基本上是对企业文化的认可者，也是情感的忠诚度，同时，大部分优秀的员工肯定会上升到企业更重要的位置，员工的自我实现感也有了较大满足，这样的员工离职的可能性往往是很低的，但如果十年后还没有升职的员工，就证明其能力一般，其离职而去，企业也没有什么可惜的。如果是能力很强，一定要走的人，那也是有鸿鹄之志者，去意已决，并不是这点年金可挽回的。
看看华为的做法，不管是奖金还是职业年金，在设计的过程中都吃透了人性，既拿捏有度，又做到含而不露，比我们许多企业就是赤裸裸的扣着工资不让人家走，不知高明了多少。
方法三：虚拟受限股权。
华为的内部股制度起到了很好的吸引人才的作用。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。
股权激励增强了员工投资积极性，而受限投资又让员工欲罢不能，任正非巧妙地利用了人性在利益面前唯恐失去机会的焦虑感。
一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
股权激励既保证了员工不会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。同时也为企业融到了大额的发展资金。相传，为了满足员工投满自己的分配股权，华为协调相关银行以员工贷款的名义融得了超额资金。这笔资金巨大到了引起了中国人民银行的警觉，以正式文件从此杜绝了此类行为的发生。
股权设计，不仅是华为留住人才的神来之笔，同时也是减少现金流失的一个重要手段。
在减少现金流失方面，华为还有一个内部支付系统设计，也很值的我们企业借鉴。就是工资或者奖金，华为并不以现金的方式发放或以现金的方法打入银行支付系统，而是在企业系统内部自己成设计了一个支付系统，给员工的是信用，并不是现金流，这样取得了很好的效果，据统计，通过这个支付系统员工支付现金的比例常常不足1/3，这样，就较大了满足了企业现金支出的压力。
四、让“狼”各司其职，按业务流程定岗定职
凡事预则立，不预则废。
诸葛亮在《蒋苑.戒备》中言：为官择人者治，为人做官者乱。
就是说，企业有什么业务，就设立什么部门；需要做什么事，就设立什么岗。
华为的人力资源规划就是按主流程定部门，以子流程定岗位。
华为大部分公司的主流程是研发——采购——生产——销售——储运——售后；那么就按流程可设立研发、采购、生产、销售、物流、售后等部门。
而在部门的基础上，在部门的子流程设定相应的岗位。
以采购部为例，见下表：
从下表可以看出采购部的15项职能，对应5个岗位，职能职责清晰明白，具体到人，全覆盖无分歧。
精细化管理，就是部门和岗位做什么一定要具体和清晰，部门岗位职责，不仅影响到招聘，还会影响到年终考核，有了职责，我们才知道招聘者需要什么条件，有了职责，我们才能判断员工完成任务的标准。
梳理这些职责时，要逐条的去描述它，既不虚泛，也不简漏。用俗语说，就是老奶奶腌菜，码一层菜，撒一层盐，不能腌一坛子菜，只撒一层盐，那样腌出的菜不仅味道不会好，更可能会变质变坏。
五、激发“狼”的野性，差异化管理各类人员薪酬，激发员工活力
华为的组织管理，倡导在主航道中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能，就是一线要强化，后勤要缩减。后勤岗位要不足，五个岗位三个人干，一线岗位要冗余，三个岗位，五个人干，就是要饿狼逼饱狼，企业的沉淀层就是这样产生的。
企业业绩的扩张，并不需要人员等比列增长，增长的员工也要大幅向一线倾斜。
看下面的数字：
1999年，华为的销售收入为70亿元，到2016年为5216亿元，增长了近80倍；而员工从1.7万人增长到了17万人，增长了10倍。比例1：8。
一般企业，一线职工与管理岗位的比例为100：1；以华为国际市场部为例，一线员工40000万人，后勤总部80人，比例500：1。
华为在激励员工上采取非物质激励和物质激励相结合的方式。
非物质激励就是要把英雄的盘子划大，毛泽东说“遍地英雄下夕烟”，华为把先进比例保持在了60-70%，剩下的30-40%，每年末尾淘汰，走掉一部分，这样逼着员工前进。再就是敢花钱做典礼，发奖典礼上的精神激励，一定会有人记住，这就是对员工的自我激励。
物质激励就是差异化管理各类人员薪酬，激发员工活力，前线和后线薪资设计有较大不同。
（一）对于后线管理层员工：
1.根据岗位性质，确定薪酬等级，薪随岗走（岗位性质包括职责大小、劳动强度、工作环境、任职资格等）；
2.根据年度业绩定薪酬档资，一岗多薪；
3.根据月度考核，确定绩效工资，多劳多得。
如何解决，用丁守海教授总结出来的语言就是：
盖大楼——分房子——架梯子——摘挑子
盖房子就是划分职级工资，一般1000人以下的企业建议划分职级10级，1000-10000人建议划分职级10-15级，10000-100000人建议划分职级15-20级——100000人以上在20级以上再增长2-3级，目前我国企业职级工资还没有超过24级的。
分房子就是按岗位把员工工资导入相应的职级工资标准，岗位价值高的，职级薪酬也高，岗位价值低的，职级薪酬也低。
架梯子就是根据岗位职责的重要程度（收益、控制成本、风险控制和提高公司运行效率等方面）、劳动强度、工作环境特征、任职资格等把员工工资差异化划档。在岗位内部有调整空间，鼓励优秀员工顺着梯子往上爬。
摘挑子好理解，就是让员工突破舒适区，在学习区努力，激发他们的使命感与创造力。
职级和岗位档次工资按标准打分，然后按簇群分层。
年终考核时，优秀晋档，一般维持，平庸降档，较差调整岗位。
在职级与岗位档次工资间，上一职级与下一职级在档级有部分重叠，并且等级越高岗位档次工资带宽越大，等级越低岗位档次工资带宽越低。这样的设计就是为了奖勤罚懒，奖优罚劣，一定程度上打破职位导向和沉淀层。
见下图：
（二）对于前线业务部门薪资设计
为了避免业务员躺在现在客户身上睡大觉，主要做法是：
1.划分量级，走底薪+提成工资，奖金福利与业绩挂钩。
2.提成的实际计发系数一定与任务完成率挂钩，业务人员一定是好战的，争强好胜是业务人员的标配，对于业务员狼性的激发，某种程度精神激励与物质激励一样重要。
微信上冀勇庆有一篇文章对华为为什么如此成功进行了很好的总结：
华为领导世界的关键在于人才。为此，华为要炸开封闭的人才金字塔模型的顶尖，开放仰望星空。未来的华为将不再依靠塔尖上那个人（也就是任正非自己）的视野，而是天才成批来，真理引导华为的未来发展。
当年，唐太宗李世民看到熙熙攘攘进京赶考的人群，不禁喜形于色：“天下英雄入吾彀中矣！”如今，当华为张开臂膀广纳人才的时候，它是不是已经具备了领导世界的能力？
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