最近学习了得到的一门新课：华为的选择，对自己真的有醍醐灌顶的影响，下面就把自己的一些重点的想法分享出来，希望对你也有所帮助。

要创业，怎么选行业？

其实这是两个问题：第一个是具有什么样资质的人创业成功的可能性更大？第二个是创业的时候，怎么选择行业？

对于第一个问题，有三方面资质的人，创业成功的可能性更大，分别是：

技术、资本和关系。

对于第二个问题，创业的时候选择行业，关键也是看三个方面：

一是这个行业的可持续性是不是足够长（至少10年起步），

二是这个行业的底层技术能不能持续迭代，

三是这个行业的需求是不是多样化的。

对于我自己来说，感触最深的还是怎么来选择行业。因为这三个方面不仅仅是针对于创业，任何一个人要工作，都要掂量掂量，应该从事什么行业的工作。而如果想一直进步，不断超越自己，那选择一个不断变化、不断成长、持续时间长的行业，显然是一个更好的选择。

对于什么样的人有资质创业，我还有一个特别深的印象。如果一个人想要一定的资质该怎么办？我们看看华为怎么办的：他们几乎每年拿出销售额的10%用于技术研发。所以，如何个人想学习华为，这其实是最容易学习的一条：因为你也可以拿出每年年收入的10%用于提高自己。

怎么迈过做大那道坎？

对于这个问题，我有三个感悟：

一是：在不断发展和创新的行业里，不做大就是死。

你不做大就会有别人做大，那最后就会被吃掉。小富即安在这个行业里是不可行的。小富即安的另一个代名词也许就是苟延残喘；

二是：从小规模公司到大规模公司最难的是：

从依赖人转变为依赖制度。

大公司肯定有大公司病，但大公司也有大公司的优势：不会因为某一到两个人的离去而失去竞争力；

三是：学习一个你不懂的东西，一个非常好的策略是：

“先僵化，后优化，再固化”。

新的东西因为你不懂而且突破了你的舒适区，所以你的意识是排斥的。这个时候，克服自己的天性，把前辈已经证明好的东西先尽力吸收了，再谋求优化才是一个最好的策略。

做大之后又该怎么办？

做大以后，我们又该怎么办？我自己总结起来，大约是下面四点：

一是：作为公司最大的领导，往往很容易去给下属强加自己的观点。这个时候，收敛他的权利就变得非常重要，而且越是规模大的公司，这一点越是重要。所以，大规模公司的改革，第一枪就是要压缩最大领导的权利，而华为仅仅给任正非否决权，目前来看还是非常有效的；

二是：为了不让董事长成立自己的帮派，华为使用了轮值制度。这个制度最大的好处就是，谁都不是永远的“皇帝”，甚至这个“皇帝”的时间还不是太长。这个时候，轮值董事长的权利和义务，往往就更倾向于怎么制定更长期的规划了；

三是：对于轮值制度，还有一个非常关键的点：轮值的人，必须只是“仰望星空”的人，不能还在管理具体的事物。否则他们很容易会成立自己的“组织”或“帮派”，只有让轮值的董事长们只有一个真正的目的——一切只为了华为，轮值制度才能真正起作用。

四是：上面的否决权、轮值制度、“仰望星空”等制度能够成立的前提是：基层干部要能够不断的“冒出来”，也就是说公司的新人培养必须做到位，只有这样才够形成人才梯队的循环，才能够让公司在人才的不断更替和交换中发展和成长。

这些华为的选择成就了华为，但学习华为最怕什么？

我觉得最怕的就是生搬硬套。

因为环境的不同，企业自身的不同，相同的选择就很有可能会有不同的结果。甚至是哪怕让华为再来一次，相同的选择也有可能会出现不同的结果。所以，华为怎么选择的不是最重要的，华为这么选择的思考过程和决策因素，这才是我们真正能够借鉴的。

我是徐建航，这是我写的第184篇文章，欢迎你加入007社群，七天写一篇，一起写七年，七年之后一起去南极。