被寄予厚望的合资企业，自主研发能力严重拉胯。
根本原因在于，合作的跨国公司与中资企业在核心利益上是不同的。
中方的核心利益是获得自主研发能力，而跨国企业当然不希望为自己培养竞争对手，他们对合资企业的定位是生产与销售已有的成熟甚至是过时产品，在国内市场赚钱，而不要浪费资源在发展自主研发能力上。
为了不让中方获得系统研发能力，跨国公司用了三道防线，牢牢卡位。
跨国公司的第一道防线，是隔离研发组织。
在参与组建合资企业之前，国有汽车企业是拥有自己的研发平台的，比如一汽有红旗产品研发平台，上汽有“上海”牌车型研发平台等，北汽也有自己的卡车研发平台。
但是，在组建合资企业的过程中，跨国公司坚决把本土研发平台隔离在外，不予使用。
这些研发平台除红旗外都被逐渐废弃，而红旗平台也受到了很大冲击。
至于国企原有的研发团队，因为把骨干人员筛选出来划给了合资企业，留下来的人往往被定为“富余人员”或者“被优化的人员”，他们士气低沉，难以挑起大梁重新建立起产品研发体系。
没有研发平台和研发团队来系统积累组织的研发能力，企业是很难完成“引进—吸收—创新”这三部曲的，这一招可以说是釜底抽薪。
第二道防线是屏蔽研发信息。
在合资企业的生产中，外方只提供有关制造和组装的必要技术信息，而所有关于设计的知识，如“为什么需要特定的设计细节”“通过什么方法来确定设计细节”等信息是对中方保密的。
一个极端的例子是，当年北京吉普的工程师按合资合同约定到美国参加培训时，对方不允许他们进入产品开发部门参观。
至于必须提供的生产图纸，外方要么直接对图纸进行修改甚至直接裁剪，要么把关键信息封装在模块中，让中方根本无法了解完整的产品系统。
比如上海大众，在经过近20年的合资生产之后，仍然没拿到桑塔纳轿车完整的零部件清单，因为大量零部件被预先装配在大众的其他供应商提供的部件或模块中。
中方最多只能积累起产品局部的生产知识，而没有机会去接触产品建构、系统集成等产品研发的底层知识。
第三道防线是控制研发流程。
虽然合资企业既没有研发平台，也没有产品完整信息，但为了顺利进行本土化生产和销售，还是需要做一些设计优化的。
对这些设计优化，外方设置了极其严格的审批标准和繁琐的流程。
中方工程师就算只改动一个螺丝钉也需要外方层层审批，几乎没有自主权。
久而久之，中方工程师意识到，他们事实上并没有权力自主改进产品设计，当然根本没有机会去做原创性设计，只能做一些操作流程、操作标准上的优化工作。
工程师群体在合资企业中被逐渐边缘化，公司决策层以销售、财务背景的高管为主。
通过隔离研发组织、屏蔽研发信息、控制研发流程这三道防线。
跨国公司可以说全方面斩断了合资企业的自主研发努力，让他们安于成为跨国公司在中国的高效代工厂和利润中心。
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