卓有成效的管理者2

实现卓有成效的第二个方法：管理者应该如何用人之长、容人之短？

说到用人，管理者很容易陷入这样一个误区：就是对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。比如，很多管理类书上就说，一位高级管理者必须具有非凡的分析能力和决策能力，必须拥有高超的人际沟通能力，他还必须擅长数学、具有艺术修养、富于创造力，等等。总之是文武全才、样样精通。问题是这样的人根本就是凤毛麟角，可遇而不可求。

如果实事求是，承认不可能找到这样方方面面都很优秀的超人，那么我们就只剩下两个选择：一是优点和缺点都同样突出的人，二是每个方面都平平常常、挑不出什么大毛病的人。你会怎么选呢？先来看一个例子。

美国南北战争时期，林肯总统一开始选用将领的标准是，必须没有重大缺点。相反，南方阵营的李将军手下，个个将领都满身是大小缺点。结果怎样呢？林肯精心挑选出来的那些“无缺点”的将领，全都被李将军手下满身缺点的将领给打得落花流水。后来，林肯意识到了自己的错误，力排众议，任命格兰特将军为总司令。这是一名能力出众的悍将，但格兰特将军有一个最大的缺点，就是嗜酒贪杯。对此，林肯半开玩笑地说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”事后证明，林肯的用人决策是对的，格兰特将军受命后，不负众望，打赢了关键战役，扭转了南北战争的局面。

实际上，人的发展本来就是不平衡的，才能越高的人，缺点往往越多，如果只任用中规中矩、没有缺点的人，整个组织必然流于平庸。好的用人决策，在于找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，而不是总盯着他的短处。换句话说，管理者在用人时，要多问“这个人能做什么”，而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点，而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。

对此，德鲁克总结说：一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效，而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

一个卓有成效的管理者，不仅要发挥下属的长处，更要学会管理上司，发挥上司所长。上司也是人，也有缺点和优点，作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方，而要尽力协助上司发挥所长。因为你充分利用上司的长处，可以帮助自己更好地完成工作，比如上司如果擅长沟通，就可以多拉着他去见你自己的重要客户。另外，上司如果能力不够，得不到升迁，作为下属也很难得到升迁，反过来，升迁得快的主管，他的下属也最容易成功。所以帮助上司就是帮助自己。

最后，管理者还应该充分了解自己，发挥自己所长。有的人一旦工作不顺利，就很容易抱怨老板，抱怨公司。他们的时间和才干，都在委屈与抱怨中浪费了。其实，即使存在种种限制，只要一个人真的想干事，他一定可以找出办法来发挥自己所长，做出业绩。其中最重要的，是不要勉强自己去做不擅长的事，而是顺应自己的天赋秉性，去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事情。

以上就是实现卓有成效的第二个方法，用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。