怎样听出下属的真实意图？

一说到聆听，让我想起三十年前，在IBM的销售学校，教官问：“销售最重要的技能是什么？”

大家七嘴八舌，我自然要努力答个“与众不同”的，好像答的是“风度”？年深日久记不清了。一阵叽喳嘈杂过后，教官淡定说道：“是‘聆听’。”

在销售学校里，即使给你的模拟练习，只是卖一根铅笔，也要首先询问并聆听客户的需求。当时，为了通过培训考试，所有学员都一丝不苟地照章练习，也就都能习惯且自然地做出职业的“聆听状”，不然考试通不过啊。

而对领导来说，聆听就比较难了。你想想，过去你做下属的时候，和领导说话，总有些话，你是会藏起来的，因为对方毕竟是领导，你会担心他对你有看法。那自然而然，说话就会小心谨慎一些。

我以前做高管时，总是听下属一句半句的就打断：“你的问题是不是...？”因为基本判断都差不到哪儿去，下属也自然就点头称是，原本打算说的也就咽回去了。然后我就1、2、3给指示，给方法。貌似高效，但未必了解了问题的全貌，也没给下属主动思考的机会。就算我哪次没打断，下属也会尽量“简洁”地说些他认为的要点，以免招我烦。

那怎么做，才能从下属“小心翼翼”的表达中，听出真实意图呢？

这就是教练的专业技能了。教练最重要的就是聆听，这也是我这十年来做教练，最得意、最受益的功夫。具体来说，就是你在跟下属沟通的过程中，尤其是大段沟通的时候，聆听听的不只是内容，还有其中的情绪，以及未说出来的、深层的意图。我们把这三个层面，叫做3F聆听，Fact、Feeling、Focus，即事实、情绪和意图。什么意思？

1、3F聆听

这其实是说，当我们在聆听对方一整段表达时，其实是要分离出三个要素：

• 在他的描述中，有哪些属于事实？
• 有哪些表达了情绪？
• 这些事实和情绪，反映了他什么样的意图？

为什么要有这个区分？作为管理者，你的目标是带领团队完成业绩目标。当下属来找你的时候，这三个要素往往夹杂在一起，往往就会干扰你对事实和下属意图的判断，你就没法做出正确的判断。

那怎么区分呢？我们来看个情景。这个情景是一个公司负责渠道整合的中台部门总监跟教练的对话，这个部门总监遇到的问题是，“各方面军”的老大不搭理、不买账。

• 教练：拿了“金牌令箭”之后，你都做了些什么？
• 客户：首先，召集开会。第一次会议大家基本都到了，然后宣讲整合路线图、时间表、任务要求，讲得都很清楚。第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了，时间表的任务基本都没按时完成，每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！
• 教练：他们为什么不想来呢？
• 客户：还不就是不愿自己的地盘和权力受影响！
• 教练：是他们自己说的，还是你觉得的？
• 吴士宏：这个部门总监瞬间接不上话，从脖子慢慢往上红起来。

好，请问，在这个场景中，你听到了哪些事实、情绪和意图？

这三者经常会混在一起，在上面这个场景中也是如此。咱们一个个来看。

情绪，就是我们那些心理感受的外在表现。高兴、难过、失望、焦虑，这些都是情绪。 在刚才这段对话中，当他说“每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！”，我们明显感受到，这个部门总监是有不满和愤怒的情绪的。

那什么是事实？

那些可考证，可追溯，不受主观判断影响的内容，就是事实。但事实往往可能会跟情绪夹杂在一起出现，比如第一句，“第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了”，这是事实，可追溯、可考证。但里面也有很强烈的情绪。

那这句话里有意图吗？也有，他作为这个会议的召集人，他必须要完成他的使命和目标。

从这个场景中，你可能对这三个要素，就有些具体的感知了。但在实际聆听的时候，要分清楚这三个要素，是有难度的。下面咱们具体来看。

首先，怎么分清一件事，是事实，还是对方的主观判断？

这个时候，你就可以像我刚刚场景中的教练那样直接提问，“是他们自己说的，还是你觉得的？是你确认过的事实吗？”这样，对方大概率会有两种可能的反应，一种是斩钉截铁地确认，还有一种就是，他自己也会意识到，其实只是自己的主观推断。

第二，了解了事实，剥离了情绪之后，怎么判断对方真实的意图？

有的时候，对方的真实想法，是会藏起来的。比如之前找我辅导的一个女高管，我形容她“长得像模特般精致，干活像民工般粗旷。”她找我辅导的主题是，如何和新换的上级相处。她也举了很多例子，比如说，她的上级总是拐弯抹角地问一些在她看来不沾边的问题，她认为这是上级对她不信任。后来有一次她终于奋起反抗了，她伶牙俐齿地和这个上级讲了一通道理，把对方说得哑口无言。

表面上，看起来她的情绪是对上级不信任的不满。但实际上，是她在跟上级沟通中，很想占上风，她有点看不上现在的领导。这一点，可能连她自己都没有意识到。

你看，这个时候，对管理者就有挑战了。要想辨别出对方的真实意图，你不能光从表面上听她讲了什么，而是要剥开事实和情绪，让意图呈现出来。具体怎么做到呢？我们来听一小段真实的对话。这段对话的背景是项目经理小杨来找他的领导王总。

• 小杨：头，这事儿我尽心了，但我是没办法了。
• 王总：小杨，别急，你说来听听。
• 小杨：这个项目本来说让我们和运营部配合，就能够月底交活儿，但是现在我们产品已经出来了，但是运营愣说自己做不了，那他们做不了，我这没法交代啊。所以这事儿月底完不成，头您可千万别怪我，这不是我的问题。

好，对话听完了，咱们试着把事实和情绪剥离开来。

这段对话里，事实是，这是一个分工完成的项目，小杨认为她自己做完了她的工作，但是她认为跟她配合的部门不配合。

情绪是，小杨很焦急，也很愤怒。

那她的意图，其实就能分析出来了，她担心不按时配合，部门目标就不能按时完成，希望领导能给予帮助。

但这个时候，怎么确保咱们的判断是对的呢？

我教你一个小技巧。

你可以等他说完的时候，加上一句，“我总结一下，我刚才听到的是什么和什么，如果具备这几个资源，你就有把握完成任务，我可以这样理解吗？”

请注意，这里的关键点，是根据你的理解，转述一遍对方刚才说的意思。一定得是转述，不能复述。复述是将对方的话再重复一遍，这是没有建设性的，而且很容易有质疑的感觉，“你刚刚说的我没听清，你再说一遍！”，这样会让下属紧张的，还怀疑自己表达有问题。

但转述就意味着，你说的是你听到的，自己的理解 ，那你确认的时候通常会这样问：“我确认一下，你说的是什么什么，不知道我理解的是否有误？”这其实也会引导下属去思考，你说的到底是不是她想的意图。

另外，转述的时候也要注意，不要过多地提到下属抱怨的细节，这样容易让他又陷在情绪中。教练式关注的是问题解决，关注的是未来，不停在当下，更不必纠结过去。

当然，如果你还担心，确实还有些意图没听到，或者下属想让你解决，但是没说出来。这时候你也可以开放地询问他：

• “还有哪些重要的，我没听到吗？”
• “还有哪些是你要表达的？”
• “还有哪些是你很希望达成的？”

这样，我们就能确保聆听到下属的真实意图了。

说到这，你也可能会好奇，下属来找我们沟通，咱们用得着这么复杂吗？还要聆听这个聆听那个的。

其实，我之前就是个反面案例，我做管理者的时候 ，下属进来说：“我负责的项目遇到什么问题了。”我会立马直接这么回答，“嗨，就这事儿，你就这么这么做，听懂了吗？”要听懂还好，但他如果没懂，也不敢再问第二遍了。等过两天，又一脸愁容地来找我了。

你看，我以为他是不会做所以来问我。实际上，他是碰到一些关系问题了，但我没有听出他的真实意图，实际上我也没听，就直接给了建议。结果就是，下属陷入情绪内耗不说，还耽误了项目进度。

所以，千万记住，当你发现自己一上来就密集输出的时候，停一停，先听听你的下属真正的意图到底是什么。

2、小结

我们来总结一下，作为管理者，我们一定要学会深度聆听，只有这样，才能做出完整的判断和下一步决策。聆听的时候，你可以使用3F聆听，听到一段话的时候，在脑海里，迅速区分出Fact、Feeling、Focus，即事实、情绪和意图。

具体怎么区分呢？可以用两个问题来区分。

• 第一个问题是，你说的这个信息，是真实发生过的，还是你认为的？用这个问题把情绪和事实区分开。

• 第二个问题是，我听到的是什么什么，我可以这么理解吗？这个问题，用来确定下属真实意图。

• 但要注意的是，要转述，不要复述。

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