鄙视
1、
进入IT职场十年，也整整在传统的软开企业做了10年，研发、需求、项目经理、售前、规划、产品都干了个遍。
大大小小的售前项目、实施项目也做了几十个，几乎每个项目都有可供吐槽的坑点，没有哪个项目顺顺利利的做了下来。
这么多年的经验积累，确从来没有好好复盘过，万事开头难，就从今天开始吧，今天先不讲具体的项目，先说点好玩的东西。
IT这个行业有条隐藏的鄙视链，不同的岗位交叉鄙视，形成了一条网状鄙视链，因为奶爸比较熟悉传统IT企业。所以称其为“奶爸的IT鄙视链”。
2、
要把这个鄙视链说明白，就要先大概介绍一下传统软开企业的组织架构模式和岗位。
一般传统的软件开发企业都是按照市场、规划、研发、实施这个线条来划分的，每个公司的产品战略不同，可能划分的方式不同，但万变不离其宗，都是为这条主生产线条服务。
市场，第一个重要角色就是“销售“，也就是每个市场机会的发起点。销售找到了市场机会，觉得和我们的产品比较契合，就会找对应的行业售前顾问去和客户交流，交流后觉得靠谱，售前顾问还要准备技术方案，主导技术标，这个“售前顾问”属于市场第二个重要角色。
销售和售前顾问吹完牛，客户表示很开心，就给你们做吧，好了下面就是苦逼的实施了。
如果软件产品非常成熟，也就派个实施顾问到现场把软件装上，做一下产品配置，发布一下产品使用手册，再培训几天，就完事了，最多客户有点小需求做点二次开发，轻轻松松钱就到手了，这里面一个重要角色就是“实施顾问”。
有些项目就是要做定制开发，这个时候就需要对应负责的产品线先成立一个临时项目团队，专门负责实施这个项目。
这个临时项目就已有几个比较重要的角色“项目经理”、“需求”、“研发”、“测试”、“工程”，苦逼的项目经理一般不会单独造轮子，还是会在原来产品的基础上做定制开发，这个时候就来了一个特别牛的角色“产品经理”，总之他很牛，这个项目的软件做成什么样子他说了算，项目经理执行就好了。
也不是所有的项目都是市场发起的，所以要提前规划先把产品做起来，交给售前去推广。
规划一般分为业务规划和产品规划，业务规划主要是研究行业趋势、动态，提前发掘新的业务增长点，然后交给产品线去预研，产品规划就是实实在在做软件产品规划，不玩虚的，不吹牛。
业务规划的重要岗位是“行业专家”、产品规划的重要岗位是“产品总监”。有时候个别比较牛的产品经理也能做产品规划。
写到这，销售、行业专家、产品经理、售前顾问、项目经理、研发、需求、测试、工程，各位大咖全都出场了，再看看他们到底是怎么相互鄙视的。
3、
销售说：老子才是这个公司顶梁柱，没有我，你们所有的人的工资都难发出来，还要什么奖金。你们这些售前顾问，能不能别每次交流都是把相同的PPT给不同的客户读一遍，把客户给读睡着了，讲了半天连人家哪里痛都没搞清楚。
售前说：最烦那些不靠谱的销售了，就知道陪客户吃喝玩乐，说好了下午和客户交流，结果等了一下午连客户的人影都没见到，最后和你说一句，客户有事来不了了，改天再约，这时候一万匹马已经在奔腾了，结果改天再约还是被放鸽子，你这客户关系到底咋搞的，要你有什么用，还不如我自己来。
产品经理和项目经理说：你们这些售前就知道瞎吹牛，反正吹牛不用上税，到处挖的都是坑，我要花多少时间才能填平啊。
售前说：别着急，慢慢填，填满了，可能坑边还有肉。
研发说：最烦你们这些产品经理，这需求能不能不改了，你们就不能说服用户，这需求没两个月根本做不出来， 别瞎承诺用户。
产品经理说：就这么个简单的需求一周就搞定了，还要两个月，这研发能力也太差了吧。
研发说：大哥，要改架构，哪有那么容易，你行你来，你会用java吗？
产品经理说:我会PPT。
研发说：你会写SQL吗？
产品经理说:我会PPT。
研发说：你懂大数据吗？
产品经理说:我会PPT。
研发说：我靠......
测试说：研发的同学你看需求了吗，怎么实现的和需求不一样，我要录bug了。
研发说：测试姐姐，千万别录，你去问需求他又改需求说明书了，文档还没更新给你，你去问问。
测试说：这尼玛，怎么又改需求了，也不告诉我，无视我啊。
需求说：奥，忘了抄给你了。
工程说：不是给我部署上线的吗，怎么还这么多问题，你们到底测没测啊。
测试说：我们都回归两遍了，估计被那个二逼研发错版本了。
工程说：研发大哥，麻烦你看看是不是搞错版本了。
研发说：你才搞错版本了，你们全家都搞错版本了，你看了我给你发的部署说明了吗，上线前要先执行这段SQL，真笨，连个SQL都要我替你写。
项目经理说：这个月全员周末加班，赶进度。
大家说：呵呵，项目经理又被用户强奸了。
瞧瞧，这就是IT行业的鄙视链，IT圈子，多姿多彩，大家都在路上，未完，待续！
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