向上管理，不同于管理下属，其本质是帮助领导来做决策，真正做决策的还是领导本身，你要用你本身的建议来协助他判断，这件事情的领导做了之后能获得什么。
要说服一个人去做某件事情，不要说这件事情做了会获得什么，而是需要激发对方内心深处的强烈渴望，让其变成要去做的状态。卡耐基在《人性的弱点》中举了一个哄小孩子吃饭的事情，父母哄小孩子吃饭，如果说孩子，你把饭吃完了可以快快长大，健康成长，孩子多半不会吃下去，因为他对这个不感兴趣，即使这个道理是对的，换另外一个说法，孩子，你把饭都吃完了就可以变得更强壮，那个抢你玩具车的XX就抢不过你了。然后孩子就会顺利的把饭吃完。
既然我们是要帮助领导来做决策，首先要知道，并不是所有的领导都可以被我们所影响到，这取决于其的头脑开放层度与认知边界，在发现领导可以被向上管理的时候，有几个方面可以提高你对其的影响力：
一、首先要让其觉得你是值得信任的，是可靠的。其一可以通过平时把领导交代的工作做好，做到凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
其二要多与领导沟通，沟通的过程中，可以让领导多了解你的一些观点想法，他也会将他的视角提供给你，在交流的过程中会尽可能的达到思维同频，这样你与领导的相互了解越多，信任度就会越高。建立好信任是后续开展工作的关键，所以第一条处理的很好的话，后续的做法会事半功倍的效果。
二、尽可能的让领导参与到决策计划制定这个过程中来，可以通过某一个节点思考方案不理解，去寻求领导的帮助，让这个策划变成领导的作品，就好像设计师对自己的作品，都如同自己的孩子一般看待，既然是自己参与设计的方案，多多少少都会倾注自己心血与感情，这样，计划得到执行的概率就会变大了。
三、如果领导没有参与到策划中来，也可以用制造锚点效应的方案。其具体做法是首先抛出一个不是很好的方案作为锚点，而后面引出的方案至少2个是你想要的结果，有了对比性，这样通过的概率会更高一些，与此同时，在做相关策划的时候，要事先准备好相关数据以及支持案例等，做到有理有据，有的放矢。
四、最后是消除领导的顾虑。当领导对决策这个事情本身存在顾虑的时候，一般情况下是不大会做出决策的，这个时候就要消除他的顾虑。通常有两种做法，其一是寻找专业人士（专家）来说服领导，或者说有比你更值得领导信任的人来说服他，这样就可以提高这件事情的可行性和可信度，增加通过的概率；
其二是共同承担风险，人们也在共同的利益驱动下，就会有信任的基础。例如这个事情，我愿意承担30%的损失，这样我来执行的时候，如果没做好，我就要拿自己的钱来填补这30%了，自然而然不会胡来，领导也更容易相信你的决心和态度了。
向上管理是一种能力，既然是能力，就是可以通过刻意练习来锻炼和获得的。当然这也取决于你的领导的思维是否可以与你同频，领导的头脑是否可以开放接受新的声音。
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