很多项目经理可能都有类似的体会：在实施项目的过程中，分派工作任务经常是一件令人头疼的事。原本应该某人/某部门承担的工作，找到他们时， 却总遭到各种推辞、拒绝。比如“我实在忙不过来了”“其他工作更紧张，现在顾不上这个”等。面对这些或硬或软的“钉子”，项目经理总会有一种“求人办事”的尴尬!
既然是求人办事，为了达到目的，提出要求时就得说好话、赔笑脸，可心里却又往往愤愤不平：“本来就应该是你做的事儿，还得我求着你干!”而被要求的人也会左右为难：如果答应，自己已经忙得不可开交了;如果不答应，且不说项目经理的态度诚恳，主要是这事儿跟自己脱不了干系。在这种情况下，工作被执行的效果可想而知!
为什么会出现这种令人尴尬的情况呢?从表面看，无外乎两个原因：一是资源不足，二是项目经理的权力不够。
找正确的人
试想，如果组织、团队的资源充足，每个人都能有条不紊地做自己该做的事，或者项目经理的权力够大，分配任务时说一不二，项目工作的推进自然会流畅很多。
然而问题在于，这两个原因与其说是“问题”，不如说是“制约”条件。一方面，一个团队可用的资源是有限的，多数团队成员可能都要同时承担若干个项目的工作。因此，大多数项目都要在这种资源有限，甚至资源不足的情况下实施。另一方面，由于项目经理一般不具有更高的行政职务，从而缺乏更充分的实际权力!有了这两个“无解”的问题，难道项目经理只能靠“求人办事”的方式，靠“个人魅力”才能让工作推进吗?
其实，问题的真正症结就在于没有做到“先人后事”。被组建的项目团队中，没有将全部成员纳入团队的范畴。项目经理在组建团队的时候，首先想到的往往是那些相对少数的，“最重要”“最核心”的团队成员。他们可能得到了更正式的邀请加入团队，是名正言顺的项目骨干。
他们接受并完成项目经理分派的任务，支持项目经理的工作，是项目经理的左膀右臂和“智囊团”，承担着项目活动中最重要、最核心的任务，为项目目标的达成做出了重要的贡献。
但是，这些核心团队成员并不是项目团队的整体和全部，因为在实现目标的过程中，还有相当数量的工作需要其他人，也许是更多的人来协助完成。这些工作在难度上也许不算大，却是项目范围不可或缺的一部分。由于项目经理事前并没有将这部分工作的承担者纳入自己的团队，这些人自然也不会认为自己对这些工作负有更多的责任。
当项目经理需要他们完成相应任务的时候，自然就少了几分给自己的核心团队成员分派工作时的理直气壮。而这些所谓“编外”人员在面对项目经理提出的要求时，不但不会有太多的责任感，反而会把这些原本应该承担的工作看作“额外的”麻烦、干扰。虽经项目经理反复催促，甚至“哀求”，工作执行的效果也难免大打折扣。
做正确的事
找到了问题的根源，就要从根本上解决。首先，我们要搞清楚“团队”的概念。在《PMBOK 指南》中，项目团队被定义为“包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人”。
这样的一个群体中，不仅有项目经理及其身边的若干骨干成员，还包括开展项目管理活动的团队成员，执行工作以创造项目可交付成果的团队成员，为项目管理计划的制定或执行提供支持的专家，将要接受项目可交付成果或产品的、组织派出的、协调工作、提出需求建议的用户/客户代表，根据合同协议为项目提供组件或服务的供应商以及其他业务伙伴等。如此众多的相关方都被纳入“团队”的范畴，是因为他们都要为项目目标的实现完成具体的工作，提供直接的服务。
与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理，团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。这样做，能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员，自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。对自己身份的明确认定，既可以方便及时安排和调整自己的分内工作，更有助于提升人们对这一特定身份的接纳与认同，而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。
而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感，比如来自项目经理的“聘请书” (可以是纸质的，也可以是邮件方式)，面对面的项目启动会、项目例会等。
结语
项目是个独特的、临时的任务，项目团队也是一个开放的、动态的组织。随着工作的推进，一些成员将加入团队，一些成员会离开。项目经理应该随时关注团队状态，及时修订团队成员的构成，合理安排工作，及时释放资源。
一个合格的项目经理，不但要确保项目工作分解结构的每一个工作包都有明确的责任人，更要确保提前赋予这些责任人正式的项目团队成员的身份和角色。只有真正做到“找正确的人，做正确的事”，项目经理才能最大程度上得到工作责任人的认可和支持，项目工作才有可能被认真地对待和执行。
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