对于管理者来说，放权和集权显然已经成为一个众所周知的管理难题，公司的业务越多，创业者越来越忙，越来越累，他们开始对亲力亲为显得力不从心了，于是自然而然的会想到放权，但同时又担心放权后产生的一系列不良后果，所以他们在困惑挣扎不断的反复。
我们经常说管理之道，其实很多人都明白，10个人的时候管理者应该走在最前面，100个人的时候管理者应该走在中间，1000个人的时候，管理者则要学会走在最后，这才是聪明智慧的管理之道。可是还是很多人担心放权的风险，但是比如，培养了5个项目经理，可能其中有一个会流失，但至少还拥有4个忠诚能干之士，如果管理者打算放权，就要做好准备将来有人学会的东西，会飞出去单干的事实，到时管理者应该祝贺鼓励，而不是嫉妒和愤恨。
那真正影响管理者放权不成功的原因是什么呢？可能有两个：一个是他们不敢放权，而是他们不知道应该如何放权。
一、不敢放权。
大多数团队管理者都不敢放权，其实这是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力，如果有些人一提到放权，就是在向管理者要钱要资金，有资源有权力，这就导致管理者会担心下属私自调用资源，也就不敢轻易的把权力交出去，只有确信下属确实有能力掌握好这些资源之后，管理者才会充分放权。
比如有的管理者虽然把权力放下去了，但他总是不信任下属，每次把工作交代下去，都要隔三差五的打电话询问，虽然可能他抱着不必干涉的心态去做这件事，心里想的就是我就问一问，没有想去干涉，但在下属那里很可能强烈的认为老板不信任自己，于是下属为了证明自己的忠诚，只能无奈的在世间事情的关键环节，每次都向管理者请教，然后按照他的指示思路去做。
所以我们也不难理解，为什么很多人觉得上次对自己的放权不够，就是因为由不信任到信任是一个需要时间的过程。
二、不知道应该如何放权。
当授权机制没有很好的建立，是管理者有时候是想放也不能放权。放下去，也无法收到好的效果。
比如权责不统一，领导在制定任务时通常会说今年的销售额应该提高多少？成本降低多少，结果就只明确了目标和责任，而没有明确权利，所以当奋蹄出现的时候，中层干部都会认为自己没有得到授权，他们的台词就是我要的资源你没给我，我做不成的事情不是我的错而是你的错。
再比如制度不匹配的问题，有的老板会讲我们授权是很明确的，分公司多少中间多少在流程上，最终审批权还是在高层的手中，于是这样的放权就如同虚设了出了问题也没有办法追究，毕竟签字人是高层，而不是下面具体做事的人。
所以想让放权管理达到一个好的效果，不仅仅需要管理者和下属之间长时间建立的信任，还需要公司环境有一个好的沃土，让放权生根发芽。
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