赋能

《赋能：打造因对不确定性的敏捷团队》是由一名美国特种部队的指挥官依据他的战争经历所著，主要表达了在“错综复杂”的新生态下，唯有赋能才能在新生态下取得成功的观点。从一开始作者就提出“效率依然是最重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力”，也就是说在当今的组织的关注点不应只在效率上，还应关注如何更好地应对变化，这是今天的世界获取成功的关键。

效率的理论基础

纵观我们的周边几乎所有的组织都是效率的追求者，即投入最小的能量、时间和金钱，获取最大的效果，这种行为的核心是还原论，或者更恰当的说法是管理学泰斗泰勒的科学管理。他的想法就是把工作拆解成最简单的要素，精密地测量每个动作以获得最高效的方法，这个方法在现在看来非常容易理解——通过工序和标准化提升生产效率，降低人工之间的差异性，而管理者需要理解所有的要素如何规划、协同、衔接。还原论对组织而言意味着所有的要素都具有确定性，可以执行规划和预测。例如作者就举例了他们在伊拉克的行动流程3F-E-A：找到（find）——锁定（fix）——终结（finish）——利用（exploit）——分析（analyze），这种流程很容易理解，就是要知道敌人在哪，锁定并消灭他们再利用消灭他们之后获取的东西执行分析，从而进入下一个3F-E-A。这个流程其实可以映射到我们的产品设计、生产中来，即发现目标市场，紧跟市场动态，占领市场再利用市场反馈进行分析进行改进。

错综复杂带来的挑战

不过世界是不断变化的，这些方法在面对旧的情况是有效的，但在面对新事物时可能会像马其诺防线一样过时，因为当今的世界不在是“复杂”的，而是“错综复杂”的，两者的差异在于“错综复杂”指向了更加受条件约束、更加技术性的以及更加混沌的场景，而造成这一切的原因是更多的互动、更多的连接加入——信息技术的更广泛地运用，然而这些技术的运用其实提供更多更精确获取信息的方法，但也增加了互动与连接的密度，互动的密度意味着即便是较小数量的因素改变，也能够迅速对大局造成不可预测的影响。也就是说如果还以原来处理“复杂”问题的思维来看待外部“错综复杂”的变化，我们会为未来付出更大的代价，就如同美特种部队在伊拉克反恐战争中遭遇重大的挫折。

其实在我们的产品需求来源上也有相同的变化，原来需求周期长变化少，现在需求变化更多变化更快，这是因为业界得到的信息更多也与各个领域的互动更多，用户产生了更多的“不可预测”或“不受控”的想法。所以需求新的方法解决新的问题已经变得十分迫切。
在一个易变的环境中，如果仍然试图维持静态，那么所有世间的所谓“效率”就会分文不值。

在这种形势下，组织需要关注效率之外的能力：应对不确定性。这种能力使得组织在面对未知冲击时不会垮塌甚至能从中获益，要做的这一点并不容易。因为基于我们的思维惯性，当我们意识到外部的变化正在占据上风时，我们的第一反应是更加努力地工作。大多数组织一旦发现自己在竞争中落后就会这么做，这还是一种从效率出发思考问题解决的方式而不是从“韧性”——调整适应能力思考问题。在与“基地”组织作战的过程中，作者发现它的组织结构是一个网状结构，能够自我压缩、伸展并且演变为任意形态，使得它获得了令人惊讶的敏捷性和韧性，相比之下美军特种部队则是自上而下、层层控制、处处被动。这使得作者得出一个结论：如果想要在这场与网状组织对抗中获胜，就需要转型成为一个网状组织，即需要尝试打破一些固有的、层级化的结构，构建一个具有“韧性”的网状组织，让我们在这场适应调整的竞赛中取得优势。

信赖与共同目标构成的基石

在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构，它的结构更加扁平，关系更加简单，所以小团队比较容易实现敏捷性和韧性，这种关系使得小团队中每个人都相互了解、相互信赖，拥有共同的目标并为之奋斗。互信和明确的目的所锻造的团队在面对迅速变化的局势时，能够即时反应且协调一致，古人言“上下同欲者胜”讲的就是这个道理。

目标具有压倒一切的重要性，尤其在一个易变的、错综复杂的环境里，成员必须全面了解团队境况和总体目标。我们经常说要发挥主观能动性，实际上主观能动性建立对目标的清晰认识上，此时团队成员就不会只盯着自己的“一亩三分地”，而是从全局出发思考如何追求团队利益的最大化。

打破组织中的深井

光有极强调整能力的团队还不够，还要关注组织系统是否存在束缚，这是一个跨越团队、部门、项目的问题。组织系统常常存在壁垒，团队往往只能被束缚在自己的“深井”中，也就是自己的任务领域内。在战术上，这些团队或许具有调整适应能力；但在战略层面上，整个组织却无法展现出这种能力，因此在解决了团队的建构问题之后，还需用团队架构的眼光来看组织寻找横向联系上的薄弱点，也就是说我们要构建一个具有小团队关系的大团队，让原先在各自“深井”中单打独斗的团队，通过互信和目标的分享融合成一个整体。

组织架构的演变

要做到这个第一步信息互享，找到并消灭影响我们信息流转和共享中的“空隙”，比如在空间上，所有人在一起办公；在通信上，将邮件变成电话等；接着要打造“共享意识”或群体意识，也就是我们常说的集体智慧，这说明打破组织中的“深井”依然要从互信和共同目标上入手。系统性理解是宝贵的第一步，这是建立共同目标的方法，而要想获得团队内那样顺畅的协作，就要建立更多的互信。

赋能，让一线员工发挥主动性

故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权利的机会。

互信和共同目标使得我们具备了快速调整和适应的基础，但真正让我们能够顺畅地运作起来还需要充分地授权，授权给那些真正面对复杂挑战的人。决策权力的去中心化意味着很多事情不再需要层层上报，而是由基层员工依照已知的目标自行做出判断，这便是赋能。很多人担心权利下放是危险的，可能出现很多不可控。确实如此，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。这样的赋能是约束在纪律之下的，在第一线冲杀的个人和团队，必须对整个组织的情况具备前所未有的洞察力并在组织内部建立共享意识，这都需要大量的努力。

而这也是领导者的使命，对领导者来说，现在是需要“双眼紧盯，双手放开”的时刻，不再是充当提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者，要像园丁一样为团队和个人营造或构建一种恰当的土壤，更多地去培养而不是指导。

小小的总结

整本书总结起来就是：以互信和共同目标的方式打造团队突破层次和结构化桎梏，以“共享意识”帮助组织打破“深井”，在此基础上充分赋能，从而实现组织向着具备应对未知挑战的适应能力转变。

我对这一理论的理解就是透明，透明使得目标清晰，所有人能看到相同的目标，透明又使得信息分享顺畅，加深互信与依赖，这是打破层级和结构化、建立自组织，完成组织变革的基石。我经历事实也印证了这一点：当目标明确的时候团队内、组织内所有的人都有明确的方向，所有人都愿意表达自己的想法和观点，信息重复的沟通和传递，大家都是拼尽全力想把目标达成；而当不同层次的目标不一致的时候，就会在具体任务执行时发生扭曲，信息各种各样的延误、失真就随之而来，组织内页充满了抱怨，最后大家又累结果又非常不好。

后记

看书的过程中，我一直想吐槽两点：

• 废话有点多，可能是里面的一些观点和理论我已经知道了，所以当作者绕来绕去，举证了大量的例子来说明的时候，我觉得有点篇幅过长了；
• 作者是以一种头痛医头，脚痛医脚的方式来处理与“基地”组织的战争，他总是希望以一种压倒性的方式（纯军事）来解决，但是光依靠组织结构的调整也许并非这个问题的第一性，当然这需要更多的思考；

虽然有吐槽，但是不妨碍我觉得此书值得一读！