华为从建立到如今的规模，只用了短短三十年的时间，那在这三十年间，让华为飞速成长，有很多专家认为是华为引进了BLM模型而造成了这个转折点，那么BLM模型究竟是什么？它为什么可以提升领导力？
BLM业务领先模型从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中系统的思考、务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
一、4个基本原则
1、战略不能被授权
领导力需要贯彻在战略制定与执行的全过程中，其中一个很重要的行为就是管理者需要“亲自管理”整个过程而不能授权他人代为执行。
2、差距为导向
我们要集中力量解决关键问题。明确人、物、机会、意愿与标杆企业的差异，首先找到差距，让员工自己找到成长的空间。
3、战略与执行紧密整合
重在结果。一份战略计划如果没有结果和最终要求，是不能简单的称之为战略的。
4、持续不断
组织学习是持续不断的过程，尤其管理者更应该持续学习来不断提升格局，优化组织。
二、8大黄金原则
第一，战略意图是战略思考的起点
好的战略规划的第一步应该是战略意图的阐述和战略目标的表达，通俗一点说就是很多战略都只停留在口头上，这样是无法落地的，达成共识并形成文字记录才是战略规划一个好的开始。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度
理解并解释市场上发生着什么，可以预判企业未来的机遇与可能遇到的挑战与风险，了解市场才让你的战略有根可循。
第三，把创新作为战略思考的焦点
一个市场为导向的企业目标往往是规模化，而一个创新为导向的企业则常以技术为核心。而好的创新体系是企业与市场进行同步探索和实验，而非独立于市场之外的闭门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中
好的业务设计要回答两个基本问题：
1、新的业务设计能否建立在现有能力基础上?
2、新的业务设计能否获得所需要的新能力?
第五，关键任务的设定统领执行的细节
关键任务是链接战略与执行的轴线点，所以每一个关键任务的设定是非常重要的。
第六，正式组织是执行的保障
在展开新业务的时候，要及时建立相应的组织结构，管理制度，管理系统以及考核的标准。
第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行
每个人的技能代表着整个组织培养、激励、保留人才的能力。
第八，氛围与文化
在知识密集型时代，大多数转型成功的企业最终都形成了开放、授权、共享的氛围和文化。
三、1个价值
当企业规模大了之后，没有一套统一的系统是很可怕的，我们需要“一次性”的管理去减少内耗。
BLM为管理提供了同一种语言，共同的目标，最基本的方法，执行的跟踪，逻辑的力量以及自上而下的事实;使企业的战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而统一思想、统一行动。
领导力是根本
何为领袖
一个领袖也必然是一个好的鼓动者。他应当有能力凝聚团队，树立楷模，克服人们的消极心态，振奋群体精神——刘全伟
领袖因相信而看见，常人因看见而相信，领袖在关键事情上不能模棱两可，要敢于做事。
领导力的6种能力
领导力是管理者的必备能力，而此时我们应该正确区分“领导力”和“权力”，领导力的实质是领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力或力量，那其中，我们主要看以下6种能力：
1.学习力：构成的是领导人超速的成长能力，善于学习和抓住要点;
2.决策力：是领导人高瞻远瞩的能力的表现，敢于决断，敢于承担责任;
3.组织力：即领导人选贤任能的能力的表现，善于发现人才、潜力开发;
4.引导力：是领导人带队育人的能力，善于带团队、进行人才培养和绩效辅导 ;
5.执行力：表现为领导人的超常的绩效，以结果为导向，理解力强、思想高度统一;
6.感召力：更多地表现为领导人的人心所向的能力，有思想、有信念。
战略是要落地的
差距分析
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。;
机会差距：是现有经营结果和新的业务涉及所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计;
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略制定
在战略制定时，我们就又要回到最初的模型之上，从四个维度去分别讨论：
1、战略意图：应该与组织机构的方向和最终目标，公司的战略重点相一致;
2、市场洞察：我们需要了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么;
3、创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验，探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化;
4、业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理。
网友评论