价值网和颠覆式创新之间的关系

有一张网叫价值网，是指相关利益者所结成的相互关系。这张网的主要要素，包括了客户、产品、技术和组织四个方面。

主流企业之所以喜欢，或者说倾向于搞延续性技术创新，除了主流企业在这些技术上有先天优势、容易取得成果之外，更本质的原因，其实是利益的驱动——说白了，延续性技术创新，能够保障主流企业价值网里相关者的利益，而破坏性技术，往往会反之。

根据分析数据存储企业发展案例，从用户的角度看，他们之间存在着一个网络关系。对于那些生产14英寸硬盘的硬盘驱动器企业来说，他们的客户是大型计算机企业。当14英寸硬盘主流企业发现8英寸硬盘技术后，它们一般会让和大型计算机企业有密切来往的营销部门和工程管理部门的人员征求大型计算机企业的意见。

由于相对于14英寸硬盘技术来说，8英寸硬盘技术存储容量小、速度慢、成本高，大型计算机企业肯定不喜欢8英寸硬盘技术。于是，营销部门和工程管理部门给硬盘驱动器企业决策层的反馈就是，客户不喜欢。

从产品的角度看，产品之间存在着一个网络关系。硬盘驱动器企业不可能完全靠自己造出来硬盘，它们需要相关企业为它们提供配件。

例如，生产硬盘驱动器需要磁盘、磁头、电源、启动器、接口等。如果一家生产14英寸硬盘的企业改作主要生产8英寸硬盘，它需要得到所有供应商的配合，但这些供应商很可能因为提供新型号配件的量小、利润低而不愿配合。

从技术的角度看，也存在一个网络关系。每一种主要的技术都需要一些辅助技术来支撑。对于一个行业破坏性技术来说，这些技术在刚出现的时候，由于没有成熟的辅助技术来支撑，主要技术发展速度通常很慢。

作为生产14英寸硬盘的企业，如果要生产8英寸硬盘，它可能需要自己发展这些辅助技术，或者等着市场上的辅助技术成熟，而这些辅助技术在刚开始的阶段通常发展缓慢。

从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。企业内的部门和员工通常更喜欢延续性技术，因为能让他们继续发挥自己的知识和经验。破坏性技术通常是对企业内现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们失业。

虽然数码成像和智能手机这样的破坏性技术是柯达和诺基亚率先发明的，但它们的相关部门，却偷偷地把这些新技术在企业内部就扼杀掉了。

还有一个美国希捷公司的例子，很好说明了为什么主流企业难以采用破坏性技术。

希捷公司是全球著名的数据存储厂商。1985年，希捷公司的工程师就在行业内率先研制出了3.5寸硬盘的样机。这些工程师向公司的市场营销人员展示了他们的样机，市场营销人员拿着这些样机去征求主要客户IBM公司的意见。 IBM 公司并没有对3.5英寸硬盘表现出任何兴趣，因为他们的主要计算机产品里已经为5.25英寸硬盘预装了安装槽。

于是，希捷公司只好把3.5英寸硬盘技术束之高阁，转而继续加大在利润率更高的5.25英寸硬盘上的投资。但随后不久，市场上却出现了专门生产3.5英寸硬盘的康诺公司，康诺公司的主要创始人，其实就是从希捷公司跳槽出来的。康诺公司把目标客户，直接锁定为生产笔记本电脑的康柏公司，并最终威胁到了希捷公司等传统硬盘企业的市场地位。

价值网和颠覆式创新之间的关系。价值网是企业利益相关方组成的网络。这个网络的存在，约束了在位主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得在位主流企业更倾向于采用延续性技术，并随着产业的发展最终可能被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。