麦肯锡工作法

麦肯锡工作法—个人竞争力提升50%的7堂课

除了技术性的要素，一个人的人格魅力、工作态度以及思考方式等都与麦肯锡工作法息息相关。优秀，有魅力且具有真才实学的人，才是所谓的“麦肯锡人”。

对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。

从今往后，是大脑的时代，也就是知识与想法创造价值的时代。--麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长

坚持两个原则，即问题驱动（issue driver）和客户第一主义（client interest first），举例来说，不能仅仅因为从客户经理那里听说客户面临了某种状况，就说“我深感为难”，而是要亲临现场，设身处地地感受这种困境。

不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。

无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对，即Positive Mental Attitude（PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的”。

专业人士应该“尽善尽美地工作”，抱着这种豁出去的态度埋头苦干，凭借自己特有的洞察力拿出成果时，不仅自己喜不自胜，周围的人也会赞不绝口。

要么继续创造，要么离开。

在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。麦肯锡式问题解决技巧的情随在于：掌握这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神力量。

关注细节、留心带给对方的印象，这种态度最终将关系到工作的质量，对客户也会产生一定的影响。如图表旨在促进对资料信息的理解，故而其时间轴的走向基本上都是从左到右。另外，还必须遵循某些规则，表中数据需注明因果关系、图表等需标注出处、图表的核心内容需辅以简单的口头解释等。关键不是制作自己想制作的图表，而是制作对方能够理解的图表。

多问问“这么做结果会怎样”？

展现给他人的成果必须首先得到自己的认可，决定自己工作质量的是自己。这是一种“行家气质”。所谓“行家”，指的是这样一类人：与之交谈的时候，对方能够从不同于自己的视角出发，提出许多妙趣横生的想法。

“空·雨·伞”的思考方式，“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。

在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达到的状态这一更高的角度想办法，即不要过分局限于现在的状况或制约条件。

在商业行为中，如果没有明确规定“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，这就等同于没有从根本上解决问题。

灵活的运用框架，就有可能得出苦思冥想也无法挖掘出的见解。

分析问题点、讨论并实践处理的诀窍在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。

“3C”取自于顾客（customer），竞争对手（competitor），公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。使用“3C”框架这一基本工具有利于了解竞争对手与顾客的情况，保持自己战略的客观性。

希望重新评估组织时，采用“7S”框架，硬件即战略（strategy）、组织构造（structure）、公司体系（system），软件即组织文化（style）、组织具备的优势（skill）、人才（staff）、共同的价值观（shared value）。该方法同样适用于转变职业或求职活动。

不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”，“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架，它还有其他多种用途。

希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架。制作“逻辑树”框架的关键在于，时刻注意第一层与第二层的不重不漏，准确把握探讨该事时绝对不能忽略的因素。如果在核对逻辑要素时，发现了可能成为问题点的因素，需要考虑今后能否解决这个问题，并将该问题点当做疑问，进一步展开逻辑树框架，击碎该问题。下图的逻辑树中分解了在购买电动汽车的时候应当探讨的问题。

 麦肯锡式处理信息的技巧

为了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。警察也不是只会默然地执行任务，他们都是先建立起自己的一套调查假说，再进行审讯。因为我们知道，做到这个程度之后，就能够使眼睛看不到的数据浮出水面，而这些数据一定会提升工作价值。

拿出好的咨询提案，关键在于思维。从哪一点着手突破至关重要，问题在于坐标的开展方式是否“性感”，比如经常将信息按照“位置矩阵”加以处理，但对于特定的客户而言，或许按照“喜恶”的坐标展开也许更利于创造价值。所谓“零设想”就是放弃已有的想法，尝试崭新的想法。