最近受邀陆续参加了几个公司的季度经营会，发现虽然各家公司体量不同、业务范畴不同、经营模式不同，但有些错误却惊人相似。
梳理下来，供思考。
目标清晰度不够
先看几个会议上提出来的二季度工作目标：
- 持续提升良率；
- 努力激发班组的工作热情；
- 争取在某个环节获得突破；
我想成熟的管理者，能够识别出目标存在过多的定性描述。
谈到二季度工作目标，管理者要思考，你所设定的目标，是否符合以下几个原则：
“
对全年目标的支撑体现在哪里？
对战略目标的思考体现在哪里？
目标相关细分指标如何进行衡量？
提出的目标，符合SMART原则吗？
当目标的描述不能以具体、量化，可衡量的方式呈现在团队面前时，所带来的影响不仅仅是目标模糊，更麻烦的是无法通过目标梳理，帮助团队完成聚焦。
定性的目标描述，一方面导致大家从行动开始就产生了理解差异，另一方面大家的潜意识中，无法在行动中自觉产生与目标对标的内容。这个目标从一开始就失去了驱动团队的意义。
只有差距分析，没有“对应措施”
我们经常听到人们深刻地进行原因分析，包括但不限于市场容量、客户需求量、内部支持度、产品交付率等等，主观、客观都分析的头头是道。
谈到第二季度怎么干，要么蜻蜓点水，要么措施与问题之间没有对应关系。
我们来看一个例子。
销售团队认为，影响一季度销售业绩达成的原因是，“客群识别精准度不够，无法实现有效的信息触达，从而导致营销转化率不足。”
团队提出来的二季度的改善措施：“增加市场费用，在公交车、电梯里增加广告投放，吸引客户到店。”
这是非常明显的原因与措施不能适配。
道理很简单，因为转化率不足的根本原因，是对客群无法精准识别，把重点策略放在增加市场费用上明显是不对的。
出现这种情况，现场如果没有人及时做出干预，让结论“滑过去”的结果，将导致在未来工作中出现更多的误区。
“四无特点”的措施
还有一些伙伴提出来的措施，习惯性地停留在口号层面。比如，
- 加强与中后台联动，争取研发部门提供更有力的支持；
- 推动微信群运营，提高互动性；
- 对客户经理进行培养，帮助他们从理念上克服畏难情绪；
这些内容，往往有两个特点：
- 无论从哪个方面讲，这些意见“都对”，“正确度”谁都不能否定；
- 这些话，放在哪个季度、哪个年度，甚至哪家公司都适用；
可这些内容，对于二季度来讲真的是有针对性的吗？
一位儒雅风格的董事长，曾经在会上因为干部们都这么讲话，气得发了脾气：“我们在打仗，要用争分夺秒、用结果来说话，而不是讲放之四海皆准的废话，每一个策略都要有明确的衡量标准，而不能仅仅是一个方向。”
我很同意他的观点。二季度要在一季度基础上，准备开始提速了，如果措施一没谈具体操作，二没讲衡量标准，三没有时间限定。完全是一种“无细节、无标准、无时间、无承诺”的“四无观点”。
那么，全年目标堪忧。
提协同诉求，变成“走过场”
很多组织的会议，为了更好地推动部门协同，会安排一个给其它部门提要求的环节。即部门负责人谈自己计划的时候，可以明确地向其它部门提出需要协同、帮助的事项。相关部门在现场要做出回应。
可往往这个环节会“走过场”。原因主要有几个：
- 太熟悉了，不好意思当众提，怕对方下不来台；
- 提了也解决不了，干脆就不提了，免得大家难堪；
- 捡点容易的、正在做的“提”，大家都能完成任务；
于是，被点到名的部门，也会做出一些积极的呼应，顺带手再把自己的努力表扬一下，比如：
“某总提的需求，我们前期已经排在工作计划里了，现在正在和其它部门协调资源，应该在不久就可能获得解决了。”
你说他回答了吗？好像是，又好像不是。因为我们无法从回答中找到以下的信息：
“排在哪个月的计划里了？
和哪些部门在协调，进展如何？
协调的是什么资源？
“不久”是多久，有没有时间表？”
结论就是，需求提的不清晰，回应的措施也跟没说一样，大家仿佛达成了一种默契。
问题出在了组织的文化上。
作为决策者，这个时候要站出来，明确的要求双方用量化的、可衡量的、有时间节点限制的模式来提出需求、做出回应。
这件事的重要程度在于，统一工作作风的同时，也可以推动组织文化的形成。
我个人认为，无论组织处在快速发展阶段，还是稳定成熟阶段，最大威胁往往不是供应商的不稳定、市场价格的波动、技术产品的欠缺，而是组织效能的持续提升。
这其中，团队成员对目标、差距、措施、工作作风的统一理解，缺一不可。（全文完）
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